[Nicole Morell]: 23073 convocatoria de reunión del comité plenario miércoles 26 de abril de 2023 a las 6 p.m. Sr. Secretario, por favor pase lista.
[Adam Hurtubise]: Asuntos del vicepresidente.
[Zac Bears]: Sí, aquí presente.
[Adam Hurtubise]: Lo siento. Concejal Collins. Presente. Caballero Concejal. El concejal Knight está ausente. Concejal Scarpelli. Se informa al concejal Scarpelli que no podrá asistir esta tarde. Concejal Tseng.
[Justin Tseng]: Presente.
[Nicole Morell]: presente por presente tres absolutamente se llama al orden la reunión. Habrá una reunión del comité del Ayuntamiento de Medford en pleno el miércoles 26 de abril de 2023 a las 6 p.m., en la cámara del Ayuntamiento de Medford en el segundo piso del Ayuntamiento de Medford y vía zoom. El propósito de esta reunión es discutir la presentación del plan de mejora de capital, documento 23-073. El comité invitó a la alcaldesa Breanna Lungo-Koehn y a la jefa de gabinete Nina Nazarian a asistir a esta reunión. Para obtener más información, ayudas y adaptaciones, comuníquese con el secretario municipal al 781-393-2425. Atentamente, Nicole Morell, presidenta del Consejo. El aviso de la reunión dice exactamente para qué estamos aquí. De hecho, creo que en lugar de miembros de la administración, tendríamos a Sarah Kincannon del Collins Center, quien puede hacernos una presentación sobre el plan de mejora de capital. Sarah, creo que deberías poder compartir tu pantalla en este momento.
[SPEAKER_03]: Excelente. Gracias. Déjame compartir mi pantalla. ¿Cómo se ve eso? ¿Todos pueden verlo? ¿Y es lo suficientemente grande?
[Nicole Morell]: Si y si.
[Unidentified]: Excelente.
[Zac Bears]: ¿Cree que sería posible enviar una copia de la presentación al secretario municipal? Simplemente no lo hemos recibido de ninguna otra forma que la que estamos a punto de recibir de usted. Y me encantaría poder echarle un vistazo después de la reunión.
[SPEAKER_03]: Sí, absolutamente. Puedo hacer eso.
[Zac Bears]: Gracias.
[SPEAKER_03]: Me escribiré una nota. Está bien. ¿Empiezo?
[Nicole Morell]: Sí, por favor. Gracias.
[SPEAKER_03]: Absolutamente. Gracias. Buenas noches a todos. Gracias al concejo municipal por darme la oportunidad de presentarme ante ustedes esta noche para brindarles una descripción general de alto nivel del plan de mejora de capital que he estado ayudando a la ciudad a desarrollar. He preparado varias diapositivas que recorren el proceso y algunos de los resultados del trabajo que hemos estado haciendo en la ciudad. Y al final del PowerPoint, estaré encantado de responder cualquier pregunta que tengan. Y no estoy seguro de si Bob Dickinson está en la habitación. También puede estar disponible si está allí para responder cualquier pregunta que puedas tener.
[Nicole Morell]: No está físicamente aquí en este momento, pero lo estábamos esperando, así que ya veremos.
[SPEAKER_03]: Vale, excelente. En cualquier momento de la presentación, si tienen preguntas y quieren preguntar, no duden en decir: "Oye, tengo una pregunta". Tus videos son bastante pequeños en mi pantalla, por lo que es posible que no te vea agitando la mano ni nada por el estilo. Vale, genial. Sólo una nota rápida antes de comenzar. Entonces, el plan que he estado ayudando a la ciudad a completar es un plan del año fiscal 23 al año fiscal 28. Normalmente haríamos un plan de cinco años, pero en este caso decidimos hacer un plan de seis años. Y eso realmente tuvo que ver con el momento en que estábamos haciendo el trabajo. Pensamos que, dado que el año fiscal 23 casi termina, lo extenderemos a seis años de esa manera. Sería un plan completo. Sólo a modo de introducción, quiero presentarme a mí y al Collins Center. Como dijo el presidente del Consejo, mi nombre es Sarah Concanon y soy la Directora de Servicios Municipales del Centro Collins para la Gestión Pública de la Universidad de Massachusetts en Boston. El Collins Center fue establecido en 2008 por la legislatura estatal en UMass Boston para brindar consultoría y asistencia técnica asequibles y prácticas a ciudades y pueblos de todo el Commonwealth. También trabajamos con gobiernos regionales, distritos escolares, agencias estatales y cualquier otra entidad del sector público que promueva nuestra misión. Hace dos años, la ciudad de Medford trabajó conmigo para recibir una subvención a través del Programa de Mejores Prácticas del Pacto Comunitario para desarrollar un plan de mejora de capital. Hace un año, la alcaldesa me pidió que volviera y la ayudara a ella y a su administración. Actualizar el plan con los jefes de departamento. Entonces, lo que he estado haciendo durante el año pasado es administrar el proceso para que podamos llegar a un plan de capital actualizado. Quiero brevemente para cualquiera que esté mirando y que no esté familiarizado, repasar algunas definiciones. Quiero decir, sé que los concejales lo saben, pero ¿qué es un proyecto de capital y qué es un plan de mejora de capital? Por lo tanto, un proyecto de capital suele ser un gasto importante no recurrente con un costo de al menos 10 000 dólares y una vida útil de al menos cinco años. El umbral de $10,000 es un poco bajo para una ciudad del tamaño de Medford, pero aun así pensamos que usar un umbral más bajo tendría sentido porque no queríamos que se perdiera ningún proyecto que estuviera en el rango de $10,000 o $20,000. Así es como definimos un proyecto de capital. Un plan de mejora de capital es un plan plurianual que es integral en el sentido de que cubre todas las fuentes de financiamiento y todos los departamentos de la ciudad. Y también es financieramente viable. Esto es algo en lo que el centro de llamadas realmente insta a nuestros clientes a pensar. Lo que no queremos hacer es pasar un año desarrollando una lista de deseos que nunca será financiada porque ese no es realmente el propósito de un plan. Se supone que el plan está ahí para que los residentes puedan saberlo. y esperan que haya ciertas inversiones en sus escuelas, en sus caminos, en su sistema de agua. También existe para que el equipo financiero de la ciudad pueda tomar decisiones apropiadas sobre la emisión de deuda, los ingresos y el presupuesto operativo, etc. Por eso es muy importante que ese tercer punto se logre cuando se pasa por un proceso de planificación de mejoras de capital. Si no lo logras, realmente no es un plan, es simplemente una lista de deseos. Nuevamente, para cualquier miembro del público que pueda conocer un CIP por primera vez esta noche, es un documento realmente importante y es un proceso importante que debe seguir una ciudad o pueblo. Si no tienes un plan de capital, hay muchas cosas que pueden salir mal. Así, por ejemplo, podría haber impactos negativos para la salud pública o la seguridad pública. Pienso, por ejemplo, en una intersección que no está bien diseñada o que quizás no ha sido actualizada en muchas, muchas décadas. Podría ser un problema de seguridad pública. Por eso, es importante asegurarse de incluir en su lista ese tipo de proyectos que mejorarán la salud pública y la seguridad pública. También existe un cierto grado de exposición a responsabilidad legal. Si no está invirtiendo en sus instalaciones, si tiene carreteras, aceras e instalaciones en mal estado, la ciudad podría exponerse a responsabilidad legal. También podría crear ineficiencia e ineficacia en el personal. El mejor ejemplo que escuchamos todo el tiempo en el call-in center cuando trabajamos con nuestros clientes es el de los vehículos. Ya sabes, el personal de obras públicas está en el campo todos los días y si no tienen vehículos que puedan trabajar, pueden ofrecer calefacción y refrigeración y no están en el taller, eso los hace realmente ineficientes. Por eso es importante asegurarse de que las herramientas que tiene el personal estén actualizadas y reinvertidas o rehabilitadas periódicamente para que puedan utilizarse con el mayor grado de eficacia. La otra cosa que un CIP realmente debería ayudarle a evitar son las costosas reparaciones de emergencia. Entonces, si tiene un edificio escolar y sabe que el techo tiene 20 años, será mejor que comience a echarle un vistazo e inspeccionarlo para asegurarse de saber cuándo es necesario reemplazarlo. Si no lo hace y hay una fuga catastrófica, se verá obligado a realizar una reparación de emergencia, probablemente con un costo significativo. Otro posible peligro de no tener un PIC son los proyectos mal gestionados o mal programados. Y el ejemplo clásico es que tienes una tubería de agua que necesita ser reemplazada. y tienes un camino que necesita ser reconstruido. Bueno, primero debes hacer la tubería principal de agua y luego la carretera, porque si haces la carretera y luego necesitas hacer una reparación en la tubería principal de agua, tendrás que excavar la carretera. Por eso, el cronograma de los proyectos puede ser bastante complicado en un municipio, por lo que es muy importante tener un plan que considere la fase de ciertos proyectos. Otro problema de no tener un plan sólido de mejora de capital es que puede tener un servicio de deuda inconsistente, lo cual es realmente difícil de acomodar en un presupuesto operativo. No desea que el servicio de su deuda sea de un millón de dólares un año y luego de 750 al siguiente y luego de un millón y medio. Realmente desea un servicio de la deuda sin problemas. y eso es lo mejor enfoque desde una perspectiva financiera. Por eso, la planificación le ayuda a asegurarse de poder mantener ese servicio de deuda constante año tras año. Y luego, el último aquí es el desorden financiero general y los impactos negativos en las calificaciones de los bonos. Entonces, las agencias de calificación que determinan las calificaciones de los bonos de una ciudad o pueblo sí miran si la ciudad o el pueblo tiene un plan de mejora de capital, junto con muchas otras cosas como un pronóstico financiero, políticas financieras, etc. Y eso es un indicador para las agencias de calificación crediticia de que la ciudad está bien administrada. Por eso es realmente importante que la ciudad mantenga un plan de mejora de capital sólido y actualizado. Este es un proceso típico de planificación de mejoras de capital. para la ciudad. Entonces, en algún momento, típicamente a fines del verano o principios del otoño, los equipos de administración y finanzas desarrollarían lo que llamamos una estrategia de inversión de capital, que se basa en un pronóstico financiero y recursos proyectados. La estrategia de inversión de capital es en realidad el plan financiero en términos de cuánto dinero hay disponible para invertir en capital. Y voy a hablar más específicamente sobre cuál es la estrategia de inversión de capital y estaré encantado de responder cualquier pregunta. Parte de lo que observarán cuando desarrollen la estrategia de inversión es el gasto histórico, el presupuesto histórico y la proyección de cuál será el presupuesto operativo en el futuro. Y luego, en el otoño, se encuestarán todos los departamentos para que la ciudad pueda comprender las necesidades de capital, las prioridades y las oportunidades de subvenciones disponibles. De modo que los jefes de departamento son una parte realmente integral del proceso. Y no puedo enfatizar lo suficiente el trabajo que han realizado los jefes de departamento. Durante el último año sobre este plan de mejora de capital, realmente brindaron mucha información y realmente quiero felicitarlos a todos porque fue maravilloso trabajar con todos ellos. A principios del invierno, las solicitudes de proyectos se revisan y evalúan para determinar su cumplimiento de los objetivos y prioridades de toda la ciudad, y se finaliza la estrategia de inversión de capital. Una nota sobre las prioridades. Son los jefes de departamento quienes brindan muy buena información sobre cuáles son las principales prioridades de sus departamentos. Y eso es invaluable porque en una ciudad del tamaño de Medford, es casi imposible que una sola persona comprenda completamente todas las prioridades que están sucediendo. Así que realmente confiamos en los jefes de departamento y tomamos en consideración cuáles nos dicen que son las prioridades. Entonces, y también a principios del invierno, se ultima la estrategia de inversión de capital. A veces hay más información que informará la estrategia de inversión de capital, cosas como desarrollos en el proceso del presupuesto operativo o información que sale del estado en términos de su propio proceso presupuestario. Luego, en la primavera, el plan de capital se finaliza y se presenta al concejo municipal, y luego, de manera continua, el personal de administración y finanzas debe brindar supervisión, mientras los departamentos inician y administran los proyectos, ya sabes, eso es algo realmente importante. pieza de planificación de capital de la que no se habla mucho. Una vez que tenga el plan, es hora de ejecutarlo. Entonces, una de las consideraciones en las que siempre debo pensar y debo comunicar es: ¿qué pueden gestionar los departamentos en términos de proyectos? Hay algunos departamentos, departamentos de planificación, DPW, ingeniería. Hay muchos proyectos que consideran necesarios. Y a veces no se cuenta con los recursos de personal para gestionar todos esos proyectos, y mucho menos con los fondos para pagarlos. Entonces esa es una consideración importante. Diré que el plan de proyecto, que es la lista de proyectos, es realmente un documento dinámico. Las prioridades pueden cambiar, los recursos pueden cambiar. Por eso es muy importante que el proceso de planificación de capital se considere un proceso anual continuo, tal como lo haría con un presupuesto operativo.
[Nicole Morell]: Sarah, tenemos una pregunta del vicepresidente Bears. Vale, excelente.
[Zac Bears]: Hola Sarah, gracias por la presentación hasta ahora. Sólo tengo una pregunta sobre la encuesta sobre necesidades y oportunidades de capital. ¿Podría profundizar un poco más en cómo ocurrió el proceso y si hubo prácticas operativas estándar que el centro de llamadas recomendó a la ciudad para llevar a cabo ese proceso y luego también para realizar la revisión anual, y luego tengo un seguimiento después de eso?
[SPEAKER_03]: Sí, entonces lo que hicimos este año fue tomar la lista de necesidades de capital. que normalmente llamaré evaluación de necesidades de capital. Y esa es básicamente una gran hoja de cálculo de todos los proyectos. Y lo enviamos de regreso a los departamentos. Y decimos, ¿qué ha permanecido igual? ¿Qué ha cambiado? Ya sea el alcance de un proyecto que ha cambiado, ya sea el costo de un proyecto que ha cambiado, tal vez el año pasado, Ingeniería nos dijo que iban a reconstruir una carretera, pero ahora se dan cuenta de que solo pueden costear un tramo más pequeño o necesitan más dinero para hacer el tramo completo. El alcance del proyecto puede cambiar, los costos del proyecto pueden cambiar y las prioridades pueden cambiar. Básicamente, lo que hicimos fue enviar esa información a los jefes de departamento y les dijimos: Háganos saber qué ha cambiado y agregue cualquier proyecto que no conocía hace dos años y que ahora considera que tiene una prioridad lo suficientemente alta como para agregarlo a la lista. Así es como suele funcionar. Y diré que el proceso puede ser difícil de gestionar. Es mucha información yendo y viniendo y los departamentos pueden estar en diferentes cronogramas en términos de cuándo obtienen la información y cuándo se abren oportunidades de subvención para ellos. Y ciertamente así es, es mucho trabajo de gestionar y, ya sabes, a veces puede ser un poco complicado como puede serlo todo el trabajo municipal, pero ese era el proceso típico. Y ese es el proceso que seguimos el año pasado.
[Zac Bears]: Gracias. Sí, supongo que eso me lleva a mi pregunta. Entonces mi siguiente pregunta es: parece que esto fue una especie de evaluación basada en un proyecto. Y me pregunto si eso sería diferente de una evaluación basada en activos en el sentido de que parece que tenemos una lista de proyectos que la gente cree que necesitamos, pero tal vez no tengamos una lista de todos los activos de capital de la ciudad y cuáles son sus necesidades reales. ¿Es eso correcto? ¿O lo estoy entendiendo un poco mal?
[SPEAKER_03]: Bueno, para un jefe de departamento, un jefe de departamento debería tener una lista de sus activos de capital. Y ellos son los expertos en sus bienes de capital, y son ellos los que revisan sus bienes de capital. Y luego, según la condición, el uso, etcétera, definir proyectos que consideren necesarios. Una cosa que diré que el Collins Center no apoya firmemente es Echando un vistazo a las listas de activos, digamos que tiene una lista de camiones volquete, ¿verdad? No hay, hay orientación, hay mejores prácticas, o no debería decir mejores prácticas, hay esperanzas de vida típicas, ¿verdad? Y los fabricantes le dirán que este activo tiene una vida útil de X años, cinco años, 20 años, lo que sea. Y hay pautas que sí existen. Entonces, por ejemplo, los camiones de bomberos y los camiones con escalera de incendios cuentan con orientación de la NFPA sobre cuánto tiempo deben usarse en la primera línea, cuánto tiempo deben usarse como respaldo o segunda línea. Pero ese tipo de pautas son excelentes puntos de partida, pero en realidad no se usarían apropiadamente para decir: Está bien, su camión volquete tiene 25 años. Tienes que reemplazarlo este año. Hay algunas comunidades, porque los impactos ambientales pueden ser realmente significativos. Hay algunas comunidades que mantienen patrullas policiales durante tres años, y algunas comunidades que las mantienen durante siete años. Del mismo modo, los camiones volquete pueden durar 10 años en un entorno, pero 20 años en otro. Así que no adoptamos, y no estoy seguro de si se refiere a eso cuando dice un enfoque basado en activos, pero el centro de llamadas no Por lo general, no recomienda echar un vistazo a un inventario de activos divorciado del contexto único que los jefes de departamento podrían proporcionar sobre la condición, el rendimiento, etc. de un activo. ¿Eso responde a tu pregunta?
[Zac Bears]: Más o menos, y aprecio el contexto. Para mí, el CIP siempre ha sido el paso dos de un proceso. Y eso me parece como si el primer paso fuera simplemente vivir en la cabeza de la gente. Y eso sería decir que aquí están todos nuestros activos de capital. Y esto es lo que valen. Esta es la edad que tienen. Estos son, ya sabes, los problemas que tenemos con ellos y no me refiero necesariamente a activos más reemplazables como un vehículo, sino a activos fijos como un edificio o carreteras y aceras. Y la razón por la que pregunto es que creo que es fantástico tener un plan de mejora de capital y decir que aquí están los proyectos que los jefes de departamento creen que son la principal prioridad para nosotros, pero creo que el problema que siempre tenemos en el consejo y creo que el público tiene es la comprensión de cómo llegamos a nuestra condición actual. a priorizar proyectos específicos y, ya sabes, es por eso que siempre lo sentí como un segundo paso para mí, y algo en lo que hemos estado trabajando como consejo es buscar la creación de una ordenanza para nuestro presupuesto para evaluar tanto nuestras necesidades operativas como nuestras necesidades de capital, para que podamos tener un marco compartido y una comprensión de exactamente los hechos detrás de todo eso, así que no sé si me estoy explicando del todo correctamente, pero supongo que lo que estoy diciendo es, ya sabes, el primer paso para mí y todo esto sería decir, oye a todos los jefes de departamento, ¿cuáles son todos nuestros activos de capital que administras? Ponlos en un solo lugar, luego tenemos una lista de todos nuestros activos, luego sabemos, ya sabes, podemos decir, está bien, Medford High School, ese es un activo de capital que tenemos, ya sabes, ¿cuál creemos que es la necesidad? mencionar eso, ya sabes, abordar todo el mantenimiento diferido en ese activo. Y luego llegaríamos a un plan de mejora de capital que dice que tenemos 100 millones en mantenimiento diferido en Medford High School y eso puede abarcar 10 proyectos diferentes. Aquí está nuestro plan de mejora de capital y los proyectos específicos que estamos creando, ya sabes, durante los próximos seis años fiscales vamos a crear Así que vamos a hacer seis proyectos de $10 millones y eso cubrirá 60 millones de los 100 millones en mantenimiento diferido. Entonces, ya sabes, lamento no poder asistir. Lo siento, fue una explicación tan larga, pero eso es realmente a lo que me refiero y me pregunto qué piensas sobre eso.
[SPEAKER_03]: Sí, absolutamente. Entonces se ha hecho lo que has descrito. Entonces, hace dos años, creo que mencioné que era la primera vez que hacía el plan de mejora capital para la ciudad. Ese proyecto fue muy diferente del proyecto que hice durante el último año. Ese proyecto fue un proceso de planificación de mejoras de capital completo y profundo que administré e implicó entrevistas con cada jefe de departamento, sentándose con ellos y preguntándoles: ¿qué activos tiene en su departamento? Por supuesto, ya sabes, existen inventarios de activos para vehículos e instalaciones. Hubo un capítulo que escribimos en el plan de mejora de capital que habíamos hecho hace dos años que Describió con bastante detalle todos los bienes de capital de la ciudad. Y tú puedes, ciertamente puedo compartir eso nuevamente. Es decir, fue escrito para el público para que pudiera entender cuán extenso y expansivo es el activo de capital. El inventario está en la ciudad, ya sabes, el inventario de bienes de capital de propiedad municipal. Entonces, hay listas de todos los parques con información básica, ya sabes, creo que superficie y uso, listas de edificios, cuántas millas de caminos, cuántos son residenciales, cuántos son caminos colectores, cuántos puentes, cuáles son los años de los puentes, cuándo se construyeron, cuándo se rehabilitaron, son, ya sabes, obviamente de propiedad municipal. Y cosas así. Entonces esas cosas existen. Absolutamente.
[Zac Bears]: Excelente. Bueno, lo siento, adelante.
[SPEAKER_03]: Bueno iba a decir, y también son la base para generar los proyectos en el plan capital.
[Zac Bears]: Excelente. Bueno, eso es útil. para tener esa información. ¿Ese documento incluía en la lista de inventario de activos, como el costo que costaría cada activo para llevarlo a un estado de buen estado?
[SPEAKER_03]: No. Ésa es una pregunta difícil de responder, concejal, porque hay Es una gran pregunta. Y ciertamente, si hubiera alguien que fuera el gerente de proyectos de capital, eso podría ser algo que podrían perseguir. Pero es mucho trabajo y probablemente algo que no se podría lograr con los recursos humanos de la ciudad, simplemente porque sería una cantidad asombrosa de trabajo hacerlo de esa manera. Lo que diré es que los departamentos el personal es el que utiliza los activos todo el tiempo. Y por eso están trabajando para priorizar, definiendo los proyectos que saben que son más necesarios. Ciertamente hay proyectos que podrían ser necesarios, tal vez tengan menor prioridad y que potencialmente no llegaron a nuestra lista. Aunque diré que creo que tenemos Puedo. No quiero decir mal el número, pero lo verás en unos minutos. Hay más de 100 proyectos en el plan capital. Y ciertamente es bastante extenso.
[Zac Bears]: Sí, eso es útil y lo aprecio. Entiendo que es un proceso difícil, pero creo que ya lo sabes desde Desde una perspectiva de planificación financiera de la ciudad, realmente es necesario que tengamos esa cifra. Uno de los documentos más útiles que tenemos en este momento es el estado de las carreteras y aceras. informes y las evaluaciones que vinieron con eso, donde ahora tenemos un número real en dólares, ya sabes, más de nueve cifras sobre cuánto necesita gastar la ciudad para que nuestras carreteras y aceras estén en buen estado. Y creo que, para fines de planificación financiera, tener algo así para todos nuestros activos realmente debe ser un objetivo y sé que no es su trabajo para hacer eso. Así que no les estoy pidiendo que hablen obviamente sobre eso. Pero parece que tenemos muchos datos realmente excelentes del último proceso que usted realizó y de este proceso. Y eso, ya sabes, reunir todo eso y trabajar potencialmente con un consultor externo para concretar realmente las cifras en dólares de cuáles son las necesidades de capital. La cantidad en dólares necesaria para las necesidades de capital es importante. Y escucharte completamente sobre los jefes de departamento, ya sabes, conocer mejor sus activos y sugerir lo mejor. Las necesidades más urgentes son de financiación de capital, pero creo que exactamente lo que acaba de decir sabe que puede haber otras necesidades de menor prioridad que no se incluyen, eso es lo que necesitamos saber para mí, la mejora de capital es para mí, cuánto estamos invirtiendo y tratando de devolvernos a un estado de buena reparación. pero la cifra que no tenemos es cuál sería realmente todo en buen estado. Y, en mi opinión, eso es lo que necesitamos para poder comparar el progreso. Simplemente diciendo eso, entiendo completamente su papel en el proceso y que la mayor parte de lo que dije no es su papel, pero realmente aprecio su experiencia y que me brinde los detalles que necesito para comprender mejor lo que necesitamos para llegar al lugar del que estoy hablando. Muchas gracias.
[SPEAKER_03]: Diré que el índice de condición del pavimento es una herramienta absolutamente vital que también fue financiada con una subvención y fue un gran proceso por el que atravesó la ciudad. Eso es genial. Sería fantástico si tuviera ese tipo de informe para cada tipo de activo. El otro tipo de evaluación que suelen hacer los municipios es contratar una firma de arquitectos que pueda venir y hacer evaluaciones realmente profundas de las instalaciones, ya sabes, la fachada, todo el HVAC, la plomería, todo eso, y pueden generar ese número que estaría buscando para las instalaciones. Por supuesto, es un esfuerzo bastante costoso contratar a un consultor para que lo haga, pero estoy absolutamente de acuerdo en que es una herramienta invaluable no solo para el ayuntamiento, sino también para los jefes de departamento para ayudarlos a comprender cuál es el costo real y si hay algo que simplemente no estoy viendo. Realmente aprecio tus comentarios.
[Zac Bears]: Gracias. Sí, y ¿podrías? Lo siento por Bogart, sé que soy mi otro colega concejal, la pregunta, pero con qué frecuencia ese es el índice, ya sea el proceso que usted hizo al principio donde encuestó todo lo que tiene el departamento para obtener las necesidades de capital o lo que hicimos para las condiciones de las carreteras y aceras, con qué frecuencia sugeriría que lo hiciéramos de forma iterativa, si fuera cada cinco años en un plan de mejora de capital, también lo haríamos, o debería ser más regular o menos regular.
[SPEAKER_03]: Creo que es factible que cada cinco años sea un gran objetivo. Quiero decir, lo que pasa con el índice de condición del pavimento, y ciertamente su DPW y su personal de ingeniería pueden hablar más específicamente sobre ello, es que si usted, y como cualquier plan, dice que hace una evaluación de la carretera, y luego dice, oh, eso es genial, mire todo ese dinero que necesitamos gastar, y luego no lo hace, Si se hace un seguimiento de la inversión real o se intenta acercarse a ella, el PCI se vuelve muy obsoleto. Pero si lo está actualizando y su personal sabe cómo decir, sí, hicimos ese camino, instalemos el nuevo PCI para ese camino, y se lo muestra y se actualiza constantemente, entonces tiene más posibilidades de ampliar la frecuencia con la que necesita realizar ese tipo de proyecto de consultoría. ¿Tiene eso sentido?
[Zac Bears]: Muchas gracias. Sí, gracias.
[Nicole Morell]: Gracias. Tenemos una pregunta del concejal Tseng y luego pasaremos al concejal Caraviello.
[Justin Tseng]: Gracias. Bueno, creo que los concejales osos hicieron algunos comentarios importantes sobre la necesidad de analizar nuestros activos y en su conjunto. Um, creo que hay algo que me pasa por la mente, además de que podría haber proyectos importantes que sean importantes para los residentes de la ciudad, pero, um, Es posible que no tengan los recursos para comunicarse con el gobierno de la ciudad. Quizás no sepan a quién acudir. Y entonces podría haber una desconexión entre lo que escuchamos en el Ayuntamiento y lo que quieren los residentes en el terreno. Y, por supuesto, confío en que nuestros jefes de departamento sabrán mejor qué tipos de proyectos necesitamos. Pero me preguntaba si lo que vieron es el papel de los comentarios de la comunidad y la participación de los residentes en este proceso.
[SPEAKER_03]: Sí, muchas gracias por preguntar eso, concejal Tseng. Es un componente muy importante de la planificación de capital. Entonces, hay un par de formas diferentes en las que los residentes pueden contribuir al proceso de planificación de capital, porque el plan de capital en realidad se basa en todo tipo de otros planes que ya existen o deberían existir. Así que sólo les daré un ejemplo. Todos los municipios de Massachusetts, si quieren obtener determinadas subvenciones, deben tener un plan de espacios abiertos y recreación. Y ese plan, un plan maestro y varios otros tipos de planes son realmente procesos que involucran profunda, profundamente o deberían involucrar profundamente a la comunidad. Y creo que los municipios realmente han ampliado en los últimos años su visión de lo que significa compromiso. No significa simplemente decir que habrá una reunión, publicar una agenda y decir, oye, tenemos una reunión pública. Ven si lo descubres. Acércate si entras en la web y te enteras de ello. Es realmente más proactivo que eso. Y por eso las ciudades y pueblos de Massachusetts han estado haciendo un trabajo decente al tratar de desarrollar realmente su capacidad de participación de capital. Y eso significa decir que tienes una charrette, ya sabes, o decir que tienes una Una charrette es como una reunión, para aquellos que no lo saben, una charrette es como una reunión donde la gente puede venir y participar profundamente en actividades de planificación y uso de la tierra. Entonces podría significar algo como ir al Ayuntamiento y llevar esa actividad de charrette a un centro comunitario. o una escuela donde la gente se sienta cómoda. Quizás no se sientan cómodos yendo al Ayuntamiento, pero sí pueden sentirse cómodos yendo a la escuela de sus hijos para participar. También significa ofrecer reuniones en diferentes idiomas para conocer a las personas donde estén. Puede significar algo tan pequeño como proporcionar cuidado infantil para que puedan participar las personas con familias jóvenes donde los niños no pueden quedarse solos. Y entonces es una parte tan importante Entonces, el proceso de planificación de capital se basa en ese tipo de planes. Entonces, cuando el departamento de desarrollo y sostenibilidad de la planificación me proporciona la lista de proyectos de parques que consideran prioritarios, lo que hacen es hacer referencia a los planes que se han construido con una fuerte participación de la comunidad. Entonces eso es una cosa. Pero la otra cosa, que es realmente interesante, es que he visto en algunos municipios una participación comunitaria directa más sólida en el proceso de planificación de capital. Y podría ser algo como, ahora no hicimos esto, pero es algo que se podría considerar en el futuro, algo parecido a creando un formulario, un formulario de Google o un formulario digital, donde los residentes pueden contribuir con ideas para mejoras capitales. Y no podrán decirle cuánto va a costar la carretera, cuánto asfalto necesita, pero sí podrán decirle, oye, si esta carretera no está en tu lista, debería estarlo. O quizás te digan: Estoy realmente decepcionado de que los patios de la escuela no sean accesibles. Y eso podría hacer que los departamentos digan, oh, sí, estoy viendo mucha conversación. Escucho mucho de miembros de la comunidad que esto es importante. Y eso podría elevar un proyecto. Y puede haber otras formas de participar miembros de la comunidad. Entonces, podrías buscar individuos, pero también podrías acudir a organizaciones comunitarias que tal vez hablen en nombre de un grupo demográfico más grande y decir, oye, ¿qué estás viendo? Cualquier necesidad de capital que vea podría ser PTA, podrían ser grupos religiosos, podrían ser diferentes grupos de afinidad. Ésta es una forma realmente interesante e innovadora de involucrar al público en el proceso de planificación de capital. Una vez más, no es algo que esté muy extendido, sino algo que está a la vanguardia, algo que recomiendo absolutamente que todos consideren. Y si tiene más preguntas sobre eso, me encantaría pensar en quién conozco en otras ciudades y pueblos que han hecho cosas similares, y tal vez podamos establecer una conexión.
[Justin Tseng]: Muchas gracias. Creo que me leyeron la mente sobre la siguiente pregunta, que es que tenemos muchos planes y me preguntaba cómo este plan se relaciona con esos planes. Tengo toneladas de preguntas, pero sé que tienen más que presentar, así que les dejaré llegar a eso, pero tenía una pregunta porque empezamos a hablar un poco sobre la priorización. Entonces me preguntaba si había métricas que estábamos usando para evaluar cómo priorizamos los proyectos o si realmente, ya sabes, se dejaba en manos de los jefes de departamento o de estos planes.
[SPEAKER_03]: Sí, el Collins Center tiene lo que llamamos una metodología de puntuación, que tiene una serie de parámetros con los que puntuamos los proyectos. Y hay cosas que uno esperaría, como, ¿hay algún problema de seguridad pública? ¿Este proyecto promueve preocupaciones ambientales? ¿Tiene un beneficio de desarrollo económico para el pueblo? ¿Hay financiación externa disponible? Cosas así. En este caso particular, el proceso por el que pasamos el año pasado, lo que hicimos fue que pudimos acomodar esencialmente todos, básicamente todos los proyectos que identificaron los jefes de departamento. En realidad, lo difundimos durante siete años. Entonces, hubo un puñado de proyectos que se pospusieron hasta el año fiscal 29, pero pudimos acomodar básicamente todos los proyectos que los departamentos identificados como prioritarios. Y eso fue realmente genial. Pero sí tenemos esa metodología de puntuación que se aplica. No recuerdo si son 15 parámetros o 19, algo así. Y esas son realmente, y la priorización de departamentos es una de las más importantes. Pero eso es, que la puntuación es muy útil para para guiar una conversación, especialmente si los recursos financieros son escasos. Ahora, diré que en este caso particular, hemos tenido una fuente de financiación especial, ya sabes, única, ARPA, que realmente ha cambiado las reglas del juego en términos de ya sabes, estos dos años en los que podemos gastarlo en necesidades de capital. Entonces eso es una pequeña anomalía. Y así la puntuación se vuelve menos imperativa, porque hay muchos recursos disponibles. Pero sí, absolutamente, es necesario contar con algún tipo de metodología que permita valorar objetivamente los diferentes proyectos. Y si hay limitaciones financieras, hay que tomar decisiones difíciles. Y a veces puede ser realmente difícil decir, bueno, ¿qué es más importante, ya sabes, un camión volquete o tres cruceros nuevos? Como si ambos fueran súper importantes, ambos absolutamente esenciales. Entonces, ¿cómo hacemos que eso funcione dentro de un plan financieramente viable? Puede ser un desafío.
[Nicole Morell]: Iremos al concejal Caraviello.
[Richard Caraviello]: Gracias señora presidenta. Gracias señor por la presentación hasta ahora. Estoy de acuerdo con el Concejal Bears y lo que dijo antes en que creo que tal vez estemos poniendo el carro delante del caballo un poco. Habiendo estado en este consejo por más tiempo que nadie, he visto planes capitales ir y venir en esta comunidad. Los vemos, los desarrollamos y nunca llegan a materializarse. Quizás alguna vez les pasen una o dos cosas. Pero creo que la ciudad está en el punto en el que se encuentra ahora, creo que debemos hacer un balance de nuestros activos y ver dónde están y en qué condiciones se encuentran. Tenemos una historia en esta comunidad de dejar nuestros activos simplemente se desmorona. Entonces, durante los últimos seis años, o tal vez un poco más, tenemos un nuevo edificio de DPW, tenemos una nueva estación de policía y tenemos una nueva biblioteca. Y antes de eso, las únicas mejoras realmente importantes que hicimos fue construir las nuevas escuelas, y ahora esas, esas escuelas tienen más de 20 años, y no hicimos nuestro trabajo como ciudad ni las mantuvimos. Entonces digo, así que creo que me dirás su idea de, vamos, consigamos nuestros activos. Ponerlas por escrito, ver en qué condiciones se encuentran y luego podremos desarrollar nuestras prioridades y saber hacia dónde tenemos que ir. Y mi otra pregunta es, ¿tenemos el personal? para ver los planes de mejora de capital en marcha. Todos los departamentos que tenemos ahora tienen poco personal aquí. Algunos departamentos ni siquiera tienen jefes de departamento. Esa es una preocupación que comparto con el plan de capital en el futuro. Así que solo mi opinión durante los próximos minutos y luego volveré con algunas preguntas más.
[SPEAKER_03]: Sí, excelente. Gracias por esos comentarios, concejal. Creo que tienes toda la razón. Para ir primero al último punto, necesita tener el personal para gestionar los proyectos. Ahora bien, algunos proyectos se pueden realizar internamente en gran medida, pero la mayoría de ellos deben realizarse y es necesario contratar expertos para realizarlos. Y luego es necesario supervisar a aquellos esos contratistas. Por eso, se necesitan recursos humanos para gestionar un plan de capital. Absolutamente. Y ese es un desafío para Medford y muchas ciudades y pueblos de la Commonwealth. Y el otro problema con los recursos humanos está directamente relacionado con su punto sobre el mantenimiento diferido. Muchas comunidades pueden pasar una década avanzando hacia la construcción importante de un nuevo edificio, y eso implica mucho trabajo, y lograr que todos acepten, averiguar cómo vamos a financiarlo, tal vez buscar una exclusión de deuda. Pero si no se cuenta con el personal para realizar el mantenimiento preventivo regular del edificio, revisar los filtros HVAC, limpiar las cosas y simplemente monitorear lo que sucede con los sistemas, entonces no durarán tanto como deberían. Y ese es un desafío realmente importante para las ciudades y pueblos de la Commonwealth. Esos costos caen dentro del presupuesto operativo. Y obviamente ustedes saben muy bien lo difícil que puede ser desarrollar el presupuesto operativo y financiar lo que realmente necesita financiamiento.
[Nicole Morell]: Gracias. Creo que esas son las preguntas que tenemos por ahora, si quieren continuar. Bien, gracias. Gracias.
[SPEAKER_03]: Um, en realidad esta es una buena diapositiva para aparecer a continuación, ya sabes, a los puntos de los concejales sobre cuáles son los activos de capital en Bedford. Este es un resumen que surge del capítulo que les había mencionado hace unos minutos. Entonces, En Medford, hay muchos bienes de capital que son propiedad municipal. Hay más de una docena de edificios de propiedad de la ciudad, policía, estaciones de bomberos, biblioteca, ayuntamiento y patio de DPW. Hay nueve instalaciones escolares y componentes asociados como campos deportivos y estacionamientos. Tienes activos de TI, computadoras, tabletas, componentes de red. Y luego hay muchísimos vehículos, remolques, cortadoras de césped, sedanes, patrullas de policía, camiones volquete, camiones de bomberos y camiones con escalera. Quiero decir, estos abarcan toda la gama, desde un remolque de 15.000 dólares hasta un camión con escalera de un millón de dólares. Muchos, muchos vehículos en múltiples departamentos. Tiene docenas de parques y sitios de recreación, que incluyen áreas de juegos infantiles, senderos, canchas deportivas, campos deportivos, piscinas, estanques y pistas de patinaje. Hay muchos activos recreativos en la ciudad y muchos de ellos necesitan mejoras de capital. También dispones de espacios abiertos de uso pasivo como plazas y monumentos veteranos. cementerios, cosas así. Tiene 92 millas de caminos y muchas, muchas, muchas, muchas millas de aceras que necesitan ser mantenidas y mejoradas de vez en cuando. Hay dos puentes de propiedad de la ciudad. Hay innumerables alcantarillas, tuberías de drenaje e incluso una presa. Y luego están sus sistemas de distribución de agua y recolección de alcantarillado. Entonces hay muchos activos. El concejal mencionó el pavimento Evaluación de carreteras, esa es una muy común. Como mencioné, las instalaciones también son típicas, bueno tal vez no debería decir típicas, no es raro que las ciudades y los pueblos traigan estudios de arquitectura para evaluar y hacer una evaluación de las instalaciones. Los sistemas de agua y alcantarillado a menudo serán evaluados por empresas de ingeniería profesionales. Entonces, esos son el tipo de primeros lugares hacia los que lo guiaría si realmente quiere encontrar algo de dinero para contratar consultores especializados que echen un vistazo a sus activos. Esos son los objetivos más comunes. Quiero cambiar y hablar sobre el estrategia de inversión. Y GF es una forma abreviada de decir fondo general. Así que este es sólo el fondo general, no incluye los fondos empresariales, ni el agua ni el alcantarillado. Por tanto, la estrategia de inversión de capital se basa en datos históricos. El análisis de tendencias es obviamente la base de muchas proyecciones y planificación financieras. Así que aquí analizamos tres años de inversión de capital histórica y lo comparamos con el presupuesto neto, que se informa al estado en la hoja de resumen. Así que voy a guiarte a través de esta tabla. Los cuadros superiores son la inversión de capital existente. Entonces, la primera línea es la deuda no excluida del fondo general neto existente. Y cuando digo neto, eso significa que si hay subsidios, como fondos rotatorios o cosas así, todo se elimina. Entonces, en 21, 22, 23, esas fueron las cifras del servicio de la deuda para el fondo general. Entonces tienes un arrendamiento capital para un camión de bomberos. Y en 2022 y 2023, la mitad de ese arrendamiento de capital se financió con cargo al presupuesto operativo del fondo general. Y luego también está lo que normalmente se llama gasto de reparto o gasto de pago sobre la marcha. Es dinero en efectivo que se gasta en proyectos de capital. Lo más probable y más habitual es que se trate de dinero en efectivo gratis. Así que lo agregué como nota: efectivo gratis. Entonces, en 2021 y 2022 no hubo gasto de efectivo libre, lo que creo que es una anomalía. En 2023, hasta ahora, se han asignado poco más de 2,9 millones de efectivo libre para proyectos de capital. Entonces, la línea que dice inversión de capital existente total, es el total de todo el dinero que ha gastado del fondo general en proyectos de capital durante esos tres años históricos. Y luego, bajando al segundo cuadro, la primera línea dice presupuesto neto con una cifra de crecimiento anual proyectada del 4%. Calculamos el presupuesto neto utilizando la hoja de resumen del estado. Y estamos usando el 4% como el crecimiento anual proyectado, ya sabes, a medida que avanzamos hacia el futuro, 24, 25, etcétera. Pero lo que ves en estos cuadros es el presupuesto neto real. La siguiente línea dice financiado mediante deuda como porcentaje del presupuesto neto. Entonces, ¿cuál es el servicio de su deuda como porcentaje de su presupuesto neto? Y como puede ver, está en algún lugar, entre el 3 y el 3,15%. Ese es un número típico. Es un número fuerte. No es demasiado bajo, no es demasiado alto. Creo que es un buen número para la ciudad. para el año fiscal 23. Y luego el gasto total de capital como porcentaje del presupuesto neto. Entonces puedes ver los totales. Entonces, la viñeta en la parte inferior solo tiene algunas notas sobre lo que interpretamos de los hallazgos. Históricamente, la ciudad ha invertido aproximadamente el tres y medio por ciento del presupuesto neto en proyectos de capital, tanto de deuda como de efectivo. Los fondos ARPA han tenido un impacto significativo en el CIP que se desarrolló hace dos años y cambiaron las cosas significativamente. Debido a que ARPA es efectivo, podemos financiar proyectos que anteriormente podrían haber sido financiados con deuda, pero ahora tenemos la oportunidad de financiarlos con efectivo, ahorrando dólares a los contribuyentes porque no tienen que pagar intereses sobre esos proyectos. Y realmente es una oportunidad importante. Antes de pasar a la siguiente diapositiva, solo quiero asegurarme de que no haya preguntas al respecto. ¿Lo expliqué lo suficientemente bien?
[Nicole Morell]: Creo que sí. No veo ninguna pregunta. Gracias.
[SPEAKER_03]: Está bien. Entonces, tomando los datos históricos, conversando con el equipo de finanzas sobre lo que están viendo en términos de proyecciones del presupuesto operativo, sus pronósticos financieros, etc. Desarrollamos un enfoque triple para la estrategia general de inversión de capital del fondo para los siguientes seis o cinco años. Entonces uno, efectivo gratis. Queremos proyectar el efectivo libre para inversiones de capital de manera conservadora porque realmente necesitamos proteger los niveles de reservas. Ha sido una especie de latigazo económico desde el inicio de la pandemia hasta hoy. Había proyecciones nefastas. Luego resultó que las cosas no estaban tan mal. Ahora tenemos todo este dinero ARPA. Pero, ¿qué nos depara el futuro en términos de economía? Realmente no lo sabemos, pero sí sabemos que es la mejor práctica y que tiene sentido, particularmente en este caso, proyectar de manera conservadora. Por lo tanto, no queremos gastar demasiado de nuestro efectivo libre porque queremos conservar una parte para guardarlo en reserva en caso de que lo necesitemos. El segundo pilar de la estrategia son esos dólares ARPA. ARPA es realmente una oportunidad única para acelerar la inversión de capital en la ciudad. Y existen algunas reglas sobre cuándo es necesario comprometerlo y cuándo gastarlo. Y verán que hay muchos proyectos que se han logrado o que ya se han comprometido. Ya hemos comprometido gran parte de nuestros dólares ARPA. Pero luego hay más que se comprometerá a través de este plan de gasto de capital. Eso no es algo que vaya a durar para siempre. Evidentemente, hay límites de tiempo. Pero durante los próximos años, será una parte clave del plan. Y luego el tercero es la deuda del fondo general. Entonces, nuestro objetivo dice que vamos a tratar de mantener el servicio de la deuda del fondo general en el 3% del presupuesto neto para mantener la asequibilidad para los residentes y también para evitar cambios significativos hacia arriba y hacia abajo en los pagos anuales del servicio de la deuda. Y eso realmente es esencial para el desarrollo del presupuesto operativo. Además, el plan exige que los proyectos de agua y alcantarillado se financien en su totalidad con los ingresos de los fondos empresariales. Por lo tanto, el fondo empresarial está creado para administrar esos servicios tal como lo haría una empresa y debe cubrir todos sus costos. Por tanto, hay dos fuentes que el fondo empresarial puede utilizar para pagar sus proyectos de capital. Han retenido ganancias, lo que equivale a efectivo libre. Por lo tanto, cualquier proyecto financiado en efectivo normalmente se financiaría con ganancias retenidas y luego también podría emitir deuda. Y luego, la última parte del plan, que es algo que la ciudad hace muy bien, es seguir siendo agresivo y buscar subvenciones, incluido MSBA y cualquier otra fuente de financiación de impuestos no tributarios. Obviamente, esto es algo que tiene mucho sentido. para los contribuyentes. Y hay muchas oportunidades a nivel estatal, ya que la ciudad tiene una sólida historia de ser muy competitiva para obtener subvenciones. Y estamos entrando en una nueva era de oportunidades por parte del gobierno federal con la ley de infraestructura bipartidista, que abre las puertas a una gran cantidad de inversiones en infraestructura. Y de hecho creo que la ciudad de Medford está muy bien posicionada para aprovechar esas oportunidades. Muy bien, aquí hay otra mesa. Y los explicaré porque quiero asegurarme de que la gente pueda entenderlo y no confundirse. Voy a moverlos para poder ver esto completamente. La parte superior es la misma que la última mesa. Esa es una inversión de capital existente, pero se destina a años futuros. Entonces incluye 24, 25, 26, 27, 28. Entonces sabemos que, debido a que la deuda que están emitiendo es deuda a largo plazo, podemos proyectar cuáles serán esos costos. Y podemos ver que la deuda cambia con el tiempo. Y también podemos proyectar arrendamientos de capital. Aquí tenemos el contrato de arrendamiento del camión de bomberos que figura en el año fiscal 23. Quedan varios años más de eso. Y esos pagos de arrendamiento en realidad están incluidos. en el plan se financiará con efectivo libre. Entonces esos no aparecen en la parte superior, pero sí en la parte inferior. Y luego, obviamente, no lo sabemos, todavía no hay ningún compromiso en términos de gasto de reparto para esos años futuros. Eso sucederá una vez que avancemos con el plan que se ha desarrollado. Entonces sabemos cuál es la inversión de capital existente y dónde la ciudad tiene que pagarla. Tenemos que pagar la deuda que ya hemos emitido. Luego podemos mirar la proyección del presupuesto neto. De nuevo, el presupuesto neto se basa en una proyección del 4%. Y lo llevamos anualmente. Ahora, eso podría cambiar. Podría ser que después de que el presupuesto del año fiscal 23 esté todo liquidado y comience a entrar en el presupuesto del año fiscal 24, el 4% se sienta mal. Quizás sea demasiado alto. Quizás sea demasiado bajo. Ese número se puede cambiar. Y obviamente, afectaría todo el plan. Fluiría a lo largo del plan. Así que estoy en el medio, estoy en la tercera tabla aquí, la línea donde dice financiado a través de deuda como porcentaje del presupuesto neto. Entonces eso se refiere únicamente a la deuda existente, no a la deuda nueva. Entonces puedes ver que la deuda existente cae de tres, por ciento a 2,7, 2,5, y así sucesivamente. Lo que eso nos dice es que la deuda está cayendo y podemos recuperar ese servicio de la deuda para usarlo en nuevos proyectos, manteniendo así el servicio de la deuda fluido que realmente queremos ver para mantener contentos a la gente de finanzas. Y luego también figura allí la financiación mediante PAYGO. Nuevamente no tenemos ningún PAYGO comprometido. Luego, bajando a la última tabla, podemos ver que se titula inversión de capital objetivo. Entonces aquí es donde identificamos cuáles son los recursos que queremos comprometer. Entonces la primera línea dice servicio de la deuda al 3% del presupuesto neto. Lo que estoy haciendo allí es tomar el presupuesto neto que estoy proyectando y calcular cuál sería el 3% de ese monto. Y eso se comparará con nuestro servicio de deuda existente para generar la cantidad de dinero que tenemos disponible para nueva deuda, que es la siguiente línea que ve. Entonces, mirando al año fiscal 24, debajo de la línea que dice disponible para nueva deuda, hay $564,000 disponibles para nuevo servicio de deuda. Se puede ver que crece a medida que pasan los años. Ahora $564,000 para el servicio de la deuda, eso no significa que solo puedas hacer un proyecto que cueste $500,000. Significa que el servicio de la deuda sería de 500.000 dólares. Por lo tanto, puede hacer exponencialmente más en términos de emisiones y el costo total del proyecto. En la parte inferior, puede ver el objetivo de inversión en efectivo libre y el objetivo de inversión ARPA. Entonces, estos números se desarrollaron en conversaciones con la alcaldesa, su equipo y el equipo de finanzas. Y entonces tenemos 1,5 millones de efectivo libre en el año fiscal 23. 1,5 millones en efectivo libre en el año fiscal 24. Y luego vamos a caer porque no estamos seguros de si los números de efectivo gratuitos seguirán siendo tan sólidos. Así que bajamos a 750.000 y luego volvemos a subir, como se puede ver aquí en la tabla. ARPA. Ah, y una nota sobre la inversión en efectivo gratuita. Entonces esa cantidad no incluye los $2,9 millones que ya han sido asignados. Eso lo verás en la parte superior del gráfico. Y luego ARPA. está limitado a 23, 24, 25 debido a esos plazos que incluyó el gobierno federal. Entonces tenemos esa cifra de $ 10,4 millones en el año fiscal 23. Eso incluye los $9,9 millones que ya han sido identificados y aprobados para fondos ARPA para proyectos de capital. No todos esos proyectos han sido iniciados por jefes de departamento. Bueno, ya sabes, aquellos que pueden llevar tiempo, la adquisición de vehículos, etc., pueden llevar tiempo, pero ya se ha comprometido a través del proceso que ha desarrollado la ciudad, por lo que realmente de lo que estamos hablando en términos de nuevo gasto ARPA para el año fiscal 23 es medio millón de dólares que creo que está todo dedicado a obras viales. en el plano. Y luego, en 24 y 25, tenemos un millón de dólares que decimos que es nuestro gasto objetivo. Entonces, en total, ese resultado final nos dice cuánto dinero tenemos para capital en efectivo o capital de reparto. Solo quiero mencionar que veo una notificación de que hay alguien en la sala de espera. No sé si todos ustedes están viendo eso.
[Nicole Morell]: Gracias.
[Richard Caraviello]: Gracias. ¿Sabe si estamos figurando en el reembolso escolar en este plan?
[SPEAKER_03]: algunos fondos de MSBA. Hay un proyecto para trabajos de techo en todo el distrito y creo que el total fue de $8,4 millones, por lo que se distribuye en varios edificios escolares y estimamos una porción del 50% de MSBA. Ese es un lugar donde usamos MSBA. Todavía no incluimos los fondos de MSBA para el proyecto de la escuela secundaria, porque tengo entendido que todavía hay Se está trabajando en torno a lo que será ese proyecto y todavía estamos esperando noticias de MSBA. Así que adoptamos un enfoque conservador y no incluimos el dinero de MSBA, pero obviamente sería maravilloso tenerlo y mejoraría significativamente las finanzas, especialmente cuando se trata de ese importante proyecto de construcción en la escuela secundaria.
[Zac Bears]: Gracias. Sólo una pregunta. Me gustan mucho los objetivos. Creo que los objetivos son muy útiles. Por eso me gusta ver que nuestro objetivo para la inversión de capital es que nuestros servicios de deuda se mantengan en el 3% de nuestro presupuesto neto del fondo general. Mi pregunta es, ya sabes, el objetivo de efectivo libre, obviamente el objetivo ARPA, es a corto plazo. Entonces, ya sabes, ese dinero está desapareciendo, pero el objetivo de efectivo libre parece ad hoc. Y te escuché decir, ya sabes, no estamos seguros de que en 2025, el efectivo gratuito del año fiscal 25 vaya a ser tan sólido, etcétera. ¿Creen que es posible establecer un objetivo porcentual sobre la cantidad de efectivo libre que deberíamos asignar a gastos de capital cada año, en lugar de simplemente decir, bueno, creemos que el efectivo libre no será excelente, por lo que usaremos 750,000 o simplemente no es algo que ustedes hayan visto en otras comunidades?
[SPEAKER_03]: Es algo que hacen algunas comunidades. Lo que he visto en términos de políticas financieras en torno al uso de efectivo libre es algo así como: vamos a destinar no menos del 25% del efectivo libre a un fondo de estabilización de capital. Vamos a destinar no menos del 25% del efectivo disponible a un fondo de estabilización general. Y luego el resto queda disponible para diversos usos que la ciudad decida. Entonces ese es realmente un enfoque realmente apropiado. Establecer un objetivo de dólares en efectivo libre es una forma de hacerlo, pero utilizar un fondo de estabilización de capital y comprometerse con un porcentaje del efectivo libre le permite ser flexible. Así que no sabes si tu dinero libre llegará aquí arriba o aquí abajo, pero no importa de dónde venga, estás comprometiendo un cierto porcentaje de ese derecho a tu fondo de estabilización de capital. Y ese fondo de estabilización de capital se convierte entonces en la fuente de capital de pago. Entonces, en lugar de usar dinero disponible directamente, se pasa a través del fondo de estabilización de capital de una manera que brinda financiamiento constante para el capital, compromete a la ciudad o pueblo mediante políticas a financiarlo, y simplemente crea un recurso más consistente para capital en efectivo. Así que es algo que recomendaría absolutamente que la ciudad considere.
[Zac Bears]: Sí, eso es realmente útil. Creo que esa es la forma en que debemos hacerlo, o sabes, esa dirección es una dirección en la que realmente deberíamos avanzar porque creo que ayuda para propósitos de planificación y, ya sabes, decimos efectivo gratis y el concejal Caraviello estuvo hablando de eso anoche. En realidad, es nuestro superávit anual y luego el superávit retenido a lo largo del tiempo, así que esa es una pregunta que tengo cuando hablamos de esto, ya sabes, hablamos anteriormente en la reunión sobre las necesidades del presupuesto operativo y, ya sabes, tenemos necesidades del presupuesto operativo y hemos utilizado fondos únicos en los últimos años de ARPA. y efectivo libre para cubrir déficits estructurales en el lado operativo. Y solo se trata de esta cuestión de efectivo gratis. Es que todos estamos pensando en el concejo municipal sobre cómo contabilizar y planificar mejor nuestros, ya sabes, los ingresos excedentes que generamos y para qué deberían usarse. Así que presentaría una moción, Sr. Clerk, para solicitar la posible inclusión de Se establezca un fondo de estabilización de capital financiado con un porcentaje del efectivo libre anual. Financiado por un porcentaje fijo del excedente de caja libre anual. Efectivo libre o excedente de fondo general. Quizás deberíamos empezar a llamarlo superávit del fondo general. Sé que me gusta el dinero gratis, pero luego, luego, luego la gente. Sí, gracias. Esa es la moción.
[Nicole Morell]: Podemos esperar hasta el final, podemos hacerlos todos a la vez. ¿Tiene un segundo para eso? Podemos tomarlo al final, pero solo tomaremos el segundo segundo del concejal Collins y luego pasaremos al concejal Collins.
[Kit Collins]: Gracias, presidente Merlín. Muchas gracias, Sarah, por esta presentación tan completa. Es realmente útil. Iba a plantear una pregunta similar a la que acaba de mencionar el vicepresidente Bears. Estaba mirando el objetivo de inversión en efectivo libre y viendo ese paso hacia abajo y hacia arriba y simplemente buscando una especie de pregunta de dónde provienen específicamente esos pasos, lo cual creo que no es que nosotros, no es que esté buscando una respuesta específica en esta reunión de por qué. ¿Por qué 1.500.000 específicamente? ¿Y entonces por qué ese número específicamente? ¿Y entonces por qué 1 millón específicamente? Más bien, ¿dónde están? ¿Cuáles son las teorías detrás de estos números? ¿Por qué elegimos los números que elegimos? Pero creo que para mí es más un punto, creo que la mejora de capital El plan es como volver a un tema anterior. Creo que este es un ingrediente del panorama integral que estamos tratando de pintar juntos. Parte de ese ser. Proyectos específicos a los que estamos buscando asignar capital, parte de eso es entender qué fracción de nuestras necesidades generales de capital está incluida dentro del plan de mejoras de capital. Realmente me gusta la sugerencia que se acaba de hacer y que usted desarrolló en cierto modo después de que el vicepresidente respondiera esta pregunta. En torno a una especie de institucionalización de estos objetivos de inversión en efectivo libre por porcentaje de efectivo libre disponible al final del año, creo que eso logra el tipo de coherencia y previsibilidad que estamos buscando en todos los ámbitos. Sabes, te escuché que es un plan viable de mejora de capital a corto plazo, como uno de cinco años que actualizamos cada cinco años. Esa es una especie de lista manejable de, ya sabes, proyectos financieramente viables a corto plazo y creo que tengo una pregunta en mente que ciertamente va más allá del alcance de su tarea aquí: está bien que la lista de proyectos sea extensa, pero Aún así, ¿qué fracción es de nuestras necesidades generales de capital y también de los recursos utilizados? También los recursos necesarios para acometer esos proyectos. la estrategia de al menos tratar de tener una especie de objetivos porcentuales, está bien, vamos a poner este porcentaje de nuestro efectivo libre en un fondo de estabilización de capital, no solo los proyectos seleccionados para los proyectos de mejora de capital, sino también nuestras necesidades generales. Para mí, esta es una especie de vía que podemos tomar para intentar unir nuestro alcance total e integral de necesidades de capital a lo largo del tiempo con un sentido de cómo nuestro fondo de estabilización de capital podría crecer con el tiempo porque creo que lo que nos preocupa, creo que lo que preocupa a los residentes, ya sabes, cuándo se cruzarán estas dos cosas, en qué momento de nuestro futuro nuestra capacidad de capital y nuestra Las necesidades de capital total se cruzan, cuándo podremos pagar qué y creo, ya sabes, a menudo volvemos a la encuesta de gestión de pavimentos como un ejemplo o incluso como una metáfora de cómo podría verse esto, porque creo que ese es nuestro mejor ejemplo de un alcance verdaderamente integral, y luego un pronóstico real de que necesitaremos esta cantidad de x fuente para ejecutar este nivel de proyecto, necesitaremos esta cantidad de y fuente para ejecutar este nivel de proyecto. Entonces, lamento explicar un poco esto, pero creo que, en general, creo que nuestra curiosidad en torno al proyecto de mejora de capital es tratar de obtener información completa sobre cuáles son nuestras necesidades totales. y cuál es el paquete total de información que necesitamos para poder pronosticar para los residentes, cuánto podremos pagar por un cronograma en línea. Gracias.
[Unidentified]: Absolutamente.
[Richard Caraviello]: Gracias. Antes de retirar dinero de la estabilización, basta con dos tercios de los votos o sólo una pequeña mayoría. Lo que Sara sabe.
[Nicole Morell]: Sara, ¿lo sabes?
[SPEAKER_03]: Creo que son dos tercios. Creo que, ya sabes, no quiero hablar mal. Aunque podría averiguarlo por ti.
[Nicole Morell]: Adelante, Kim. Tenemos, concejal Caraviello, ¿sabemos si la votación para mover dinero a la estabilización fue por mayoría simple o por dos tercios? digamos. Sí, no sé si lo sabes. Bueno. Bueno.
[Richard Caraviello]: Ahí es donde podemos descubrir que podemos descubrirlo, por favor.
[Nicole Morell]: Sí. Podemos. Bueno. Bueno. ¿Puedes agregar eso a una pregunta para el informe? Gracias. Le preguntaremos a alguien. ¿Es esa tu pregunta por ahora? Bien, gracias, señor. De vuelta a ti.
[SPEAKER_03]: Bueno. Solo diré que, ya sabes, ciertamente establecer un fondo de estabilización de capital es, ya sabes, comprometerte a usar ese dinero como capital. Entonces es ciertamente, en cierto modo, Es diferente de usar solo efectivo gratis, porque el efectivo gratis, cuando surge, siempre hay una conversación. Siempre hay una tensión entre múltiples necesidades, mientras que un fondo de estabilización de capital está designado para el capital y restringido al capital. Y, por lo tanto, crea una fuente de financiamiento agradable y dedicada en lugar de tener una pelea cada vez si hay múltiples necesidades que están atrayendo su dinero libre. También puede crear fondos de estabilización más específicos. El pueblo donde vivo aquí en el estado tiene un fondo de estabilización específico para la depreciación de los activos del departamento de bomberos. Así que lo financiamos todos los años para que cuando llegue el momento de reemplazar un camión de bomberos, no tengamos que endeudarnos. De hecho tenemos efectivo. Hay otras estrategias y estoy seguro de que el equipo de finanzas puede proporcionar más información al respecto. Y, por supuesto, el Collin Center obviamente está feliz de tratar de encontrar algunos ejemplos de políticas y ese tipo de cosas que puedan ser de interés y utilidad. Muy bien, pasaré a la siguiente diapositiva. Entonces, lo que he hecho hoy es simplemente darles un par de diapositivas que resumen los proyectos. Ciertamente, tengo la tabla completa de los 217 proyectos y el plan del proyecto con el detalle de dónde se financian y cuál es la descripción del proyecto y cómo lo justificó el departamento, todo eso. puede estar disponible. Sin embargo, hoy no voy a hablar de proyectos específicos porque no creo que nadie quiera pasar tanto tiempo en la reunión conmigo. Pero tenemos 217 proyectos en el plan, por un total de más de 170,8 millones de dólares. Entonces hay muchos proyectos y mucho dinero. Entonces, este gráfico circular simplemente muestra todos esos proyectos y los costos del proyecto, ¿cómo se financiarán? Y creo que esta es una diapositiva importante para compartir, realmente importante para que los residentes comprendan de dónde podría provenir el dinero. Así que aquí veremos las 12 en punto. Esa porción de pastel azul es dinero gratis. Entonces eso es el 4%. Luego tenemos el ARPA, que es del 7%. Una vez más, nos encontramos en una situación única, bastante significativa y única con ARPA. Luego tenemos la parte verde, que se financia mediante deuda del fondo general. Es decir, el 57% de los costos del proyecto son proyectos de deuda del fondo general, más de $98 millones. Eso incluye $50,6 millones para el proyecto de Medford High. Nuevamente, al punto del concejal, en este punto, sin incluir ningún dinero de MSBA, lo cual obviamente es un enfoque muy conservador, es mejor que ese número sea más bajo para el lado de la ciudad. Pero aun así, esos 50 millones de dólares están ahí. Y luego tenemos $21 millones para estaciones del departamento de bomberos y construcción de instalaciones de capacitación. Entonces, esos dos proyectos son obviamente una parte importante de esos $98 millones, esos $71 millones para esos dos proyectos. La porción del pastel morado, el 3%, son los proyectos de reparto del Fondo Empresarial. Y luego la porción azul claro, ese 2%, son los proyectos de deuda del Fondo Empresarial. Los proyectos de deuda del Fondo Empresarial se financian, en general, a través de un programa de préstamos privilegiado de la MWRA (Autoridad de Recursos Hídricos de Masas). Por lo tanto, existen ciertos beneficios al utilizar la deuda. en él a través de ese programa, porque obtienes, ya sabes, una especie de interés especial y tasas de interés y todo eso. El 27%, que nuevamente quiero asegurarme de que la gente esté realmente escuchando, porque creo que esto es realmente impresionante. Y nuevamente, se remonta a todo el trabajo que están haciendo los departamentos para identificar subvenciones y realmente buscarlas, en particular, ya sabes, su departamento de planificación, desarrollo y sostenibilidad que busca todo tipo de subvenciones estatales y federales para invertir realmente en el bienes recreativos y culturales que tienes aquí en la ciudad. Entonces, esa rodaja de naranja es el 27%, son $45 millones y representa todos los demás dólares que no pertenecen al fondo general. Por lo tanto, incluye el Capítulo 90, que obviamente es la financiación de carreteras del estado. Incluye CPA, vinculación y asignaciones estatales y federales, lo cual es algo que obviamente es excelente para la administración. Incluye todo tipo de subvenciones estatales y federales, como subvenciones para parques, CDBG y calles completas. Ni siquiera puedo nombrar todas las diferentes subvenciones que hay allí. Pero solo quiero asegurarme de que la gente entienda, ya sabes, cualquier residente que esté escuchando, los departamentos están realmente trabajando duro para acceder a esas subvenciones y realmente aprovechar los dólares que contribuyen los contribuyentes para maximizar la cantidad de dinero que pueden aportar a la ciudad desde el gobierno estatal y federal.
[Richard Caraviello]: Gracias señora presidenta. ¿Tenemos una lista de esos 217 proyectos?
[SPEAKER_03]: Tengo esa lista y será compartida. No lo tengo. No lo verás en la pantalla, pero existe, por supuesto.
[Richard Caraviello]: Sería útil que el consejo pudiera recibir una copia de esos proyectos.
[SPEAKER_03]: Sí, absolutamente.
[Nicole Morell]: Gracias, concejal Caraviello. Puedes seguir adelante, Sara.
[SPEAKER_03]: Entonces, la siguiente tabla resumen muestra el mismo desglose por departamento. Así que quería señalar aquí que todos los departamentos estaban incluidos en el proceso. A todos se les preguntó. Y obviamente, puedes verlo. Y si hay departamentos en los que mi abreviatura no tiene sentido para ti, no dudes en preguntar. Creo que la mayoría se explica por sí misma. El estacionamiento está aquí. Ese es el PRK y demás. Obviamente, hay mucha variación entre los departamentos en términos de cuántos proyectos y qué tan costosos son esos proyectos. Eso realmente tiene que ver no sólo con el tipo de alcance de trabajo de los departamentos, sino también con los activos de capital que custodian. Y entonces se puede ver que DPW y la ingeniería tienen muchos, muchos proyectos, más del 50% de los proyectos. se atribuyen a DPW e ingeniería. Por supuesto, eso se relaciona con el hecho de que cubren todas las carreteras y aceras y los sistemas de agua y alcantarillado, y tienen muchos vehículos, etcétera. Entonces, pero todos los departamentos están incluidos aquí. Tenemos algunos departamentos más pequeños que tienen solo uno, dos o tres proyectos diferentes, pero están presentados aquí.
[Nicole Morell]: Ah, sí.
[Zac Bears]: Gracias y gracias Sara. Esto es útil sólo para obtener algo y cuantificar el plan. Y esto no es realmente una pregunta, sino más bien algo que agregar para que conste. Creo que el estudio de mejora de pavimentos hablaba de más de 100 millones de personas necesitadas. ¿Los proyectos de carreteras y aceras están divididos entre ingeniería y DPW en este cuadro?
[SPEAKER_03]: Creo que todo eso habría sido ingeniería. Pero lo que diré es que ciertamente esta no es una lista exhaustiva de todos los proyectos que la ciudad debería realizar. Nuevamente, solo cubre del 23 al 28. No incluiría cada cosa que fue identificada por, olvidé cómo lo llaman, siempre lo llamo PCI, así que discúlpenme porque no estoy usando la terminología correcta para ustedes, pero lo que sea que haya en esa evaluación de ruta, ciertamente esa es la base de lo que identificaron como las principales prioridades para este ciclo de cinco años.
[Zac Bears]: Bien. Sí. Y eso es útil. Es solo que, ya sabes, estoy bastante seguro de que eso nos recomendó invertir hasta casi $ 10 millones al año. Y si tomamos, y nuevamente, esto no es una crítica, es solo un comentario porque creo que se remonta a, ya sabes, esto es lo que estamos aportando, pero cuál es nuestra necesidad real, ya sabes, ingeniería durante seis años fiscales, llamémoslo 18 millones. Llamémoslo como 3. Algo millón al año. Supongamos todos esos proyectos de ingeniería o proyectos de carreteras y aceras. Estamos haciendo alrededor de 3 millones de años, lo cual es fantástico y es más de lo que hacíamos antes. Y creo que podría ser como la recomendación del nivel de mantenimiento en el plan de pago o en la evaluación de PCI, pero comenzar a reducirlo y que están elevando los números de PCI y reduciendo el número de calles que están en malas condiciones, realmente recomendaba cerca de 10 millones al año y, y es por eso que, ya sabes, esa parte de la que estaba hablando antes creo que es tan útil para evaluar puntos de referencia como, ya sabes, estoy muy contento de que estemos gastando 170 millones durante seis años en capital. Creo que eso es realmente bueno. Creo que probablemente todos estos sean grandes proyectos, confío en nuestros jefes de departamento, pero 170 millones de contactos ausentes suena bien. 170 millones si nuestra necesidad es de mil millones, no es tan bueno. Pero sí, en realidad es más que un comentario y realmente aprecio este cuadro y gracias por responder mi pregunta.
[SPEAKER_03]: Sí, concejal, quiero decir, es un gran punto. Sabes, lo único que te recordaría, y sé que lo sabes, es ¿qué puede permitirse la ciudad? Entonces ese es realmente el truco. Sabes, sería fantástico si tuviéramos 100 millones de dólares para gastar en las carreteras y hacerlas perfectas. La realidad es que simplemente no hay dinero para ese nivel de inversión sin, ya sabes, cargar significativamente a los contribuyentes y buscar anulaciones y cosas así. Entonces hay un poquito.
[Zac Bears]: Sólo quiero retroceder. Quiero decir, creo que es un marco ideológico. Que no es. Es una elección. Tenemos una opción. Tenemos un conjunto de necesidades. Podemos optar por aumentar los ingresos para satisfacer esas necesidades, o podemos optar por no hacerlo. Pero decir que tenemos que aceptar carreteras en malas condiciones porque de lo contrario es una carga para los contribuyentes, simplemente creo que es un marco ideológico, y no creo que deba ser parte de la conversación aquí.
[Nicole Morell]: Justo. Gracias, vicepresidente Bears. Sara, puedes continuar. DE ACUERDO.
[SPEAKER_03]: Muy bien, entonces este gráfico, esta tabla muestra el impacto presupuestario. Entonces, mientras que antes hablaba de los costos del proyecto, ahora les estoy mostrando el impacto presupuestario, lo que significa que en lugar de decirles que van a gastar $100 millones en un proyecto de construcción, les diré cuál será el servicio de la deuda cada año. Así que puedes pensar en esto como cuánto dinero tendrás que gastar anualmente. Entonces, en términos de, y la otra cosa que debo decir es que este gráfico compara cada uno de esos tres objetivos con lo que está en el plan para que podamos descubrir, ¿tenemos un superávit o un déficit? Entonces, si te dijera que tienes un millón de dólares para gastar en efectivo gratis después de enumeré todos los proyectos que realmente quería gastar y completar, entonces podría decirle, OK, le quedan $50,000 o ya le sobraron $50,000. Necesitas recortar un proyecto que cueste aproximadamente esa cantidad. A eso me refiero cuando digo superávit o déficit en comparación con el objetivo. Entonces, en la parte superior, puede ver que este es el efectivo gratis. Entonces, la primera línea es el total de proyectos financiados con efectivo gratuito cada año. Y luego, la siguiente línea compara ese número con el objetivo y muestra el superávit o déficit. Como pueden ver, en 23 hay un ligero excedente. En 24 hay un ligero déficit. $15,000 aquí o allá en el gran esquema de las cosas no es algo que realmente me esforzaría por resolver. Nunca vamos a conseguir un equilibrio perfecto, pero se puede ver que a lo largo de los años, colectivamente, hay un superávit. Y es interesante porque este plan que hemos desarrollado muestra un superávit de efectivo libre, un superávit bastante significativo en lo que yo llamo los años finales, especialmente 27 y 28. ¿Por qué lo dejamos así? A veces puede resultar difícil planificar con tanta antelación. Por eso, los jefes de departamento utilizan su mejor criterio con pleno conocimiento de que anualmente este plan debe ser reexaminado y actualizado. Y esperaría plenamente que esos dólares se atribuyan a proyectos que no conocemos en este momento, pero que surgirán en los próximos años. Muy bien, pasando al siguiente bloque, el bloque ARPA, tenemos la primera línea, que muestra cuánto dinero nos están costando los proyectos. Y luego tenemos el superávit-déficit. Como puede ver, lo llevamos hasta el final, financiamos todos los proyectos, utilizamos todo el dinero. Tenemos un ligero déficit que totaliza un poco más de 12.000, pero eso no es realmente importante en este momento. El tercer bloque cubre el servicio de la deuda. Entonces, el servicio anual de la deuda del fondo general proyectado para los proyectos que hemos identificado para ser financiados con deuda del fondo general. Y debería decir que se utilizan supuestos conservadores en torno a las tasas de interés. es el siguiente. Entonces pueden ver que en 2024 ese número es 538,933 para todos los proyectos, excepto esos dos grandes proyectos de construcción de los que les hablé, la sede de FHIR y MHS. Los mantuve por separado porque son tan importantes y tan impactantes en términos de impacto presupuestario que realmente deben considerarse aquí en su propia línea. La razón por la que ves números tan pequeños para 24, 25 y 26 y en realidad 27 también, es porque cuando haces proyectos de construcción tan importantes, estás emitiendo prohibiciones, notas de anticipación de bonos, lo que significa que solo estás pagando una cantidad muy pequeña hasta que emites el monto total de la deuda una vez que la construcción ha avanzado.
[Nicole Morell]: Entonces puedes ver eso. Lo siento, tengo una pregunta para el concejal Caraviello.
[Richard Caraviello]: Gracias señora presidenta. Entonces, estoy mirando, tal vez sea un poco difícil escuchar algunas de las cosas que dices, estoy mirando el cuartel general de bomberos de la escuela secundaria. No tenemos dinero presupuestado para eso en 23. ¿Es eso correcto?
[SPEAKER_03]: No hay servicio de deuda asociado con proyectos en el año fiscal 23. Entonces se gasta dinero. Creo que ya se han asignado 150 para el trabajo de diseño y viabilidad de uno de esos proyectos. Pero la razón por la que parece tan bajo, concejal, es porque es el servicio de la deuda. Y entonces, la cantidad no comienza a pagar la deuda hasta que el proyecto está bastante avanzado.
[Richard Caraviello]: Tampoco veo aquí nuestro servicio de deudas de la biblioteca.
[SPEAKER_03]: El servicio de la deuda de la biblioteca ya está emitido, por lo que se incluiría en el servicio de la deuda existente. Así que estos son sólo nuevos proyectos sobre esta mesa. El servicio de la deuda existente, incluida la emisión de la biblioteca, estaba en la deuda existente ya comprometida. Así que eso se ha tenido en cuenta, absolutamente.
[Richard Caraviello]: Gracias.
[SPEAKER_03]: Gracias. Muy bien, volvamos a esa tabla de servicio de la deuda que se ve en el medio. Señalaré que se puede ver que hay déficits. Entonces, lo que eso nos dice es que a partir de los años fiscales 25 y 26, estamos gastando más de ese objetivo del 3%. Ahora, en 25 y 26, los números no son tan malos. 50.000 dólares de más con un presupuesto de 5,5 millones de dólares no es Es muy preocupante, pero una vez que la construcción, la posible construcción del proyecto contra incendios y el proyecto de la escuela secundaria avancen, ese es un número bastante grande. Eso nunca será factible de lograr dentro del objetivo del 3%. Entonces, sobre lo que ya he conversado con el alcalde y el equipo de finanzas es sobre el hecho de que debemos estar atentos a esos proyectos y comprender cómo estamos avanzando. ¿Vamos a obtener préstamos o subvenciones de la MSBA? ¿Estamos, ya sabes, somos? Estamos considerando una exclusión de deuda para uno de estos proyectos, que obviamente viene con una fuente de financiación dedicada. Para que lo sepas, es por eso que existen esos déficits. Están impulsados en gran medida por esos grandes proyectos de construcción. Y realmente no será posible realizar esos proyectos y mantener el objetivo del 3%, incluso si Si no emitiera otra deuda, aún estaría por encima del 3%. Por lo tanto, es algo a tener en cuenta y, obviamente, dedicar mucho tiempo a pensar y planificar a medida que se acerca cada vez más a esos proyectos que se acercan más a la realidad en términos de construcción. Y luego, en la parte inferior, tengo el plan de gasto del fondo empresarial propuesto. Y de nuevo, el Lo he dividido en PAYGO, que es el efectivo financiado, generalmente a partir de ganancias retenidas, y luego el servicio de la deuda. Entonces esto es solo para nueva deuda asociada con el Fondo Empresarial. Puede ver que lo hemos mantenido entre $ 800 y $ 1,3 millones. Y anticiparíamos que todos estos se financiarían con dólares del Fondo Empresarial recaudados a través de las tasas. Muy bien, solo algunas reflexiones finales antes de concluir y estaré feliz de responder preguntas adicionales. Así pues, el PIC es realmente un documento vivo. Requiere una revisión continua y una gestión continua. Si haces un plan y lo sabes, esto aplica para cualquier tipo de plan. Haga un plan y luego déjelo vivir en el estante o en una carpeta y nunca lo use, administre, entonces habrá perdido una oportunidad. Por lo tanto, ciertamente alentaría a la administración de la ciudad a gestionar activamente el plan de mejora de capital. La planificación del capital es un proceso anual. Debe hacerse todos los años para mantener un plan sólido y preciso. Podemos esperar, deberíamos esperar, que a veces el alcance de un proyecto cambie o las prioridades puedan cambiar o las fuentes de financiación puedan cambiar. Es posible que en el plan hayamos atribuido un determinado proyecto a la financiación de la CPA, pero ¿sabes qué? Pueden tomar sus propias decisiones. El CPC es un organismo independiente. Quizás digan no, gracias. Y luego necesitamos encontrar una fuente diferente de financiación para el proyecto si aún queremos financiarlo. Por lo tanto, hay muchas suposiciones en torno a las subvenciones, y si las cosas no funcionan como queremos, necesitamos encontrar otras fuentes de financiación. Otros esfuerzos de la ciudad realmente tienen un impacto en el CIP y pueden cambiarlo de manera bastante significativa. El futuro de la escuela secundaria es un buen ejemplo. Es un proyecto tan significativo e importante. ¿Y debería seguir adelante? Dependiendo de cómo se vea eso, afectará absolutamente el plan de capital. Solo una nota sobre la pandemia y lo que ha estado sucediendo en los últimos años. Como creo haber dicho, ha sido una especie de latigazo cervical. Al principio hubo algunas consecuencias realmente nefastas y se proyectaron y sucedieron algunas cosas negativas con respecto a las finanzas de los gobiernos locales, pero luego tuvimos fondos ESSER y fondos ARPA y tenemos legislación federal que está abriendo la puerta a todo tipo de financiación de infraestructura. Así que en este momento están sucediendo algunas cosas extrañas en las finanzas de los gobiernos locales. Y tiene un impacto particular en la planificación del capital. Así que es algo a tener en cuenta. Sé que el equipo de finanzas es consciente de eso en la ciudad mientras trabajan en cómo vamos a maximizar las oportunidades para obtener inversiones reales para los residentes de Medford. Ya sabes, hay fondos ARPA locales y estatales, así como esos dólares federales para infraestructura. Y, ya sabes, tener un plan sólido realmente te prepara para aprovecharlos. Y creo que tienes los recursos humanos para hacerlo. Y sólo quiero terminar diciendo que realmente aplaudo a los jefes de departamento. A medida que han recorrido este proceso conmigo, sé que a veces es un desafío alejarse del día a día y pensar en una perspectiva más amplia. Les solicitamos mucha información, muchas idas y vueltas, muchas preguntas, y solo quiero agradecerles por todo el trabajo que hicieron para llegar a este punto. Y eso es todo. Estaré feliz de responder preguntas. Como dije, compartiré el PowerPoint. Compartiré la lista del proyecto completo para que puedas verlo. Y, por supuesto, estaré encantado de responder preguntas ahora. Y si hay preguntas de seguimiento más adelante, también las haré. Voy a encender la luz.
[Nicole Morell]: Gracias, señor. Por esa extensa presentación. Creo que todos tenemos mucho más conocimiento gracias a eso. Y creo que todos estamos ansiosos por recibir esa lista y también la presentación. Así que gracias por eso. Y hablaré primero con el concejal Tseng.
[Justin Tseng]: Gracias. Sé que se hace tarde, así que seré sumamente breve. Y si quieres hablar sobre algo de esto, puedes hacerlo, pero creo que son sólo puntos más generales. creo que En esto, esto es tanto para el presupuesto como para el VIP, pero creo que sería útil para nosotros tener una idea de cuántos dólares se destinarán a mantenimiento, qué dólares se destinarán a mejoras para ver la delineación, creo que sería útil. Pienso en ese tipo de cosas. Porque esto es para que todos los residentes, um, y para ayudarnos como formuladores de políticas, um, y como legisladores, nos ayudaría a tener una idea del impacto del mantenimiento diferido también. Y, um, si pudiéramos obtener cifras de costos para eso, ya sabes, estas son solo notas generales para el futuro. Um, y yo, ya sabes, estoy emocionado por estos proyectos, um, y emocionado por que intentemos encontrar una manera de financiarlos. Pero creo que para hacernos responsables, sería genial tener, y esta es una nota para la ciudad, tener algún tipo de sistema de informes, algún software que usemos, que publiquemos en nuestro sitio web también, para que todos puedan realizar un seguimiento. Y tal vez también exista algún sistema interdepartamental que podamos utilizar para coordinar proyectos entre departamentos.
[Nicole Morell]: Gracias, Concejal Sen. ¿Alguna otra pregunta? Concejal Collins.
[Kit Collins]: Gracias, presidente Morell. Gracias de nuevo, señor. Creo que fue una descripción general realmente útil de este tipo de parte de nuestro proyecto de mejoras de capital y una especie de pronóstico general. Y creo que no como una pregunta, sino solo como una nota, ya sabes, me voy con Esta reunión con esto en mente es, creo que, ya sabes, nuevamente para mí, esto es como un capítulo del proyecto de tratar de lograr que nuestra ciudad esté en nuestros brazos. ¿Cuáles son nuestras necesidades totales? Y también hemos tenido conversaciones sobre esto con nuestro director de finanzas, Dickinson, y sabemos que algunas de ellas, algunas de las cosas que entran en esa evaluación de necesidades totales son muy difíciles, como cuando se trata de las necesidades de capacidad de recursos humanos y la realización de todos los proyectos que podríamos incluir en una lista exhaustiva. Pero creo que ya sabes dónde entra esto realmente cuando vamos más allá de la lista reducida de cinco años. Creo que lo que la ciudad realmente necesita es una mirada exhaustiva. ¿Qué hay que hacer en general? ¿Qué estará disponible en cinco años? ¿Qué estará disponible en 10 años? ¿Qué estará en línea dentro de 20 años? How are we selecting what we're selecting for this next five year period? Y también, ¿cuál es el cuadro en el que estamos pensando en lo que es factible hacer? Porque creo que los residentes merecen conocer esos criterios y necesitamos saber, ya sabes, si estamos haciendo selecciones basadas en ciertas restricciones, ya sabes, creo que también debemos evaluarlas. Entonces esto es realmente, presentación útil sobre parte de esto. Y creo que todos continuaremos analizando esto, ya sabes, indefinidamente en el futuro.
[Nicole Morell]: Gracias. Vice está avergonzado.
[Zac Bears]: Gracias señora presidenta. Sólo quiero darle las gracias a Sarah. Gracias a la llamada y al centro del Director Dickinson y a nuestro personal de finanzas por lograr esto. Creo que es un documento valioso con mucha información que puede ayudar a informar la toma de decisiones futuras en torno al plan financiero de la ciudad. Para mí, creo que las dos conclusiones que tengo son una, El concejal ejecutivo Collins dijo cómo podemos tomar la información que aprendimos en esta presentación para informar el trabajo que estamos haciendo actualmente para establecer una ordenanza para evaluar nuestras necesidades generales para nuestro presupuesto operativo y nuestro presupuesto de capital. y también Familiarizarnos mejor con el efectivo gratis y cómo podemos administrarlo y cómo podemos trabajar en él. Bueno, creo que esas son dos cosas geniales, pero realmente solo quiero hacerme eco del punto del concejal Collins. Um, ya sabes, tenemos, tenemos una comunidad. Tenemos una ciudad, esa ciudad tiene bienes de capital que todos usan. El buen estado de conservación de esos bienes es una elección que establecemos democráticamente como comunidad y una elección que hemos realizado durante mucho, mucho tiempo durante décadas en la ciudad. parte de esto debido a lo que el estado dice que podemos y no podemos hacer, no se han cumplido. Así que necesitamos avanzar y ser honestos con la comunidad acerca de la comunidad comunitaria. Creo que todos en la comunidad están de acuerdo en que quieren buenas carreteras, parques seguros y que todos los bienes de capital de nuestra ciudad estén en buen estado y mantenidos. La pregunta es: ¿la ciudad finalmente dará a los residentes la opción de recaudar el dinero para que eso suceda? Y creo que esa es la pregunta fundamental aquí. Así que gracias por la presentación y espero continuar el trabajo.
[Nicole Morell]: Gracias. ¿Alguna otra discusión por parte del consejo? Al no ver ninguno, ¿algún miembro del público desea hablar? Al no ver ninguna, tenemos una moción del vicepresidente Bears. Sr. Secretario, si pudiera volver a leerlo. Fue hace eones.
[Adam Hurtubise]: El vicepresidente Bears solicita una posible inclusión de un fondo de estabilización de capital financiado con un porcentaje fijo de efectivo libre anual o excedente del fondo general. Y es un segundo del concejal Collins.
[Nicole Morell]: Genial, gracias. Si pudiera por favor pasar lista.
[Adam Hurtubise]: Sr. Presidente Osos. Sí. Eso es continuar. Sí. Ese es un Collins. Sí. Así es. El concejal Kelly termina. Es contrario decir que sí. El presidente se equivoca.
[Nicole Morell]: Sí. Cinco en la afirmativa. Estás en negativo para pases de movimiento ausentes. Y luego tendremos información sobre la votación del fondo de estabilización. Pero creo que recibimos algo del alcalde cuando llegó esto por primera vez. Entonces son dos tercios. Excelente. Gracias. ¿Alguna discusión adicional, alguna? ¿Tengo una moción del concejal Collins para levantar la sesión, apoyada por el concejal Caraviello? Sr. Secretario, por favor pase lista. Y muchas gracias, señor. Realmente lo aprecié mucho. Y creo que estoy ansioso por sentarme yo mismo con la presentación y ver esa lista. Aprecio mucho todo tu tiempo.
[SPEAKER_03]: Gracias por invitarme. Sabes, estoy muy feliz de trabajar con la ciudad, por supuesto, y también muy impresionado con la discusión de esta noche, las preguntas. Así que gracias. Si hay algún seguimiento, no dude en comunicarse conmigo o con el centro de llamadas. Estamos aquí para ayudar y siempre estaremos aquí para ayudar. Así que que tengas una buena noche. Maravilloso, gracias también.
[Adam Hurtubise]: Vicepresidente Paris, Concejal Caraviello, Concejal Collins,
[Nicole Morell]: Sí. Sí, cinco en la afirmativa cero menos dos ausencias se aprueba la moción y se aplaza la sesión.