[Nicole Morell]: 23-320. Que toda la reunión del miércoles 7 de junio de 2023 a las 18 horas. es llamado al orden. Sr. Secretario, por favor pase lista.
[Adam Hurtubise]: Vicepresidente Osos. Presente. Concejal Caraviello. Presente. Concejal Collins.
[Nicole Morell]: Presente.
[Adam Hurtubise]: Caballeros Consejeros. Residentes de la ciudad.
[Nicole Morell]: ¿Qué botones? ¿Tu botón no funciona? Los botones para hablar a través del micrófono no funcionan, ¿Kat? Oh, ¿Rik no funciona?
[Adam Hurtubise]: El concejal Scarpelli está ausente. ¿Concejal Tseng?
[Nicole Morell]: Presente. Cinco presentes, dos ausentes. Se declara abierta la reunión. Habrá una reunión del Comité Plenario del Ayuntamiento de Medford el miércoles 7 de junio de 2023 a las 6 p.m. en la Cámara del Ayuntamiento de Medford en el segundo piso del Ayuntamiento de Medford y vía Zoom. Él se va a mover. El propósito de la reunión es discutir el presupuesto propuesto para el año fiscal 24 para la ciudad de Medford, documento 23-320, Se presentarán los siguientes presupuestos departamentales propuestos: construcción y cumplimiento de códigos, Departamento de Obras Públicas, diversidad, equidad e inclusión, instalaciones que recortan el Teatro Chevalier y el gimnasio GMAC, el departamento de bomberos, el departamento de salud recortan la defensa civil, estacionamiento y recreación. El ayuntamiento ha invitado a la jefa de gabinete, Nina Nazarian, al director de finanzas, Bob Dickinson, y a los jefes de departamento de presupuestos departamentales enumerados anteriormente a asistir a esta reunión. Para obtener más información, ayudas y adaptaciones, comuníquese con el secretario municipal al 781-393-8255. 2425. Atentamente, Nicole Morel, presidenta del Consejo. Un ajuste al cronograma es que TI se movió desde anoche porque no pudieron unirse a nosotros anoche, así que podemos tomar TI primero y luego seguiremos el orden que está en el aviso de reunión. Sólo quiero señalar que el concejal Scarpelli no puede estar aquí porque su hija se gradúa esta noche. Y también amigos, si alguien quiere hablar específicamente sobre los presupuestos departamentales fuera de los jefes de departamento, si el público quiere hablar, pueden simplemente levantar la mano en Zoom o subir al podio. Entonces comenzaremos con lo que está en la página 100 de nuestros libros de presupuesto. Y lo que haré es simplemente leer los gastos principales, el presupuesto total del departamento, luego tomaremos los puntos destacados o la descripción general de los jefes de departamento, y luego pasaremos a las preguntas del consejo y si algún miembro del público desea hablar. Entonces, para TI, tenemos gastos de $377 751, un aumento de $11 646 o 3,18 % con respecto al año anterior. Y tenemos al nuevo director de TI, Rich Lane, con nosotros esta noche. Soy yo. Encantado de conocerte. Sí. ¿Quieres compartir algún punto destacado o, ya sabes, también dar la bienvenida al consejo?
[Rich Lane]: Sí, muchas gracias. Así que sí, supongo que se hicieron un montón de cosas, y también cosas en curso. Ya sabes, obviamente las cosas más importantes que la gente va a notar se harán en los presupuestos de capital. No estamos aquí para hablar de eso ahora, pero. Creo que lo más notable es que no hubo ningún puesto durante mucho tiempo. Dependemos de un proveedor subcontratado para hacer gran parte del trabajo. Tuvimos un consultor, Jim Silver, obviamente todos lo conocen. Creo que ha hecho un gran trabajo, estabilizando las cosas y manteniendo el negocio en funcionamiento. Y de alguna manera tomé el control desde allí durante todo el día tres. Pero sí, creo que muchas de las cosas fundamentales, como los inventarios y saber lo que tenemos y lo que no tenemos, son cosas en mantenimiento. Continuamos con eso y luego implementamos procedimientos de políticas en torno a, ya sabes, capacitación en concientización sobre seguridad cibernética, ya sabes, cómo manejamos los datos, ya sabes, y archivamos datos y la sensibilidad y privacidad de los datos y cosas así. Así que continuaremos con ese tipo de cosas y seguiremos viendo dónde están las brechas, qué necesitamos mejorar y qué debemos hacer. Creo que el presupuesto en sí ha aumentado un poco. Esto es justo lo que llamaríamos, ya sabes, gestionar el presupuesto empresarial en el sector privado, pero básicamente se trata de mantener las luces encendidas. Creo que el aumento en los gastos se debe a que hay una gran cantidad de software que necesita algunas actualizaciones aquí y allá, simplemente cosas de escritorio, ya sabes, los costos de mantenimiento aumentan año tras año, cosas así. Entonces, pero abriré las preguntas a cualquiera de ustedes y haré agujeros en mis teoremas.
[Nicole Morell]: Preguntas del consejo. Concejal Caraviello.
[Richard Caraviello]: Gracias, señora Presidenta, y bienvenida. Sé que solo has estado aquí un par de días, por lo que será un poco difícil saber dónde estás, pero creo que una de las grandes preguntas que todos nos hemos hecho es qué tan protegidos estamos de lo que has visto.
[Rich Lane]: Sí, creo que es una gran pregunta, porque creo que es muy preocupante. Sabes, creo que lo que pasó en el Lowell Law Ritz fue que estuvieron encerrados durante varios días. Cada vez es más común. Vengo de ser analista y trabajar en ciberseguridad hasta cierto punto. Entonces el ransomware es el principal punto de ataque. Intentan conseguir gente. Una de las cosas interesantes es que no necesariamente entran en tu sistema y roban tus cosas. Es ingeniería social. Entonces es llamar a alguien y decirle: "Oye, trabajo directamente para el alcalde". Ya sabes, está intentando acceder a una cuenta. ¿Puedes restablecer su contraseña por mí? Déjame saber qué es, tipo de cosa. Así que creo que debemos mejorar la comunicación y comunicarle eso a personas como esta es la forma en que obtendrán su tipo de cosas. En cuanto al sistema en sí, creo que el nivel de Entonces, la seguridad que tenemos en torno a los servidores y su aplicación es lo que se esperaría ver hasta cierto punto. A medida que actualicemos cosas como la red el próximo año, seguramente podremos hacer muchas más cosas al respecto. Mucho más monitoreo, ver dónde están las cosas, cómo va el tráfico, cosas así. Como si nada fuera 100% más infalible que mi primer día en TI, la seguridad me dijo, ya sabes, los cortafuegos no mantienen a la gente alejada, te avisan cuando alguien entra. Pero creo que somos lo mejor que podemos ser en este momento, pero siempre podemos intentar hacerlo mejor y modernizarnos en ese momento.
[Richard Caraviello]: ¿Ha podido hacer un balance de parte del hardware que tienen los diferentes departamentos y que probablemente necesiten? Quiero decir, veo algunas de las cosas viejas. Sí, claro. ¿Ya tuviste oportunidad de hacer algún tipo de evaluación?
[Rich Lane]: Quiero decir, ciertamente he tomado notas mentales a medida que avanzaba. Aún no he hecho un inventario completo. Definitivamente quiero hacerlo más temprano que tarde. Y luego, cuando comencemos a determinar los planes de capital para el próximo año, obviamente comenzaremos desde abajo y avanzaremos hacia arriba, ya sabes, hasta llegar a lo que es el tipo de cosa más antigua y vulnerable. Creo que eso es parte del problema. Este edificio tiene muchos equipos y es muy antiguo. Entonces puedes ver que estoy, ya sabes, estoy en el tercer piso. Y, ya sabes, esa es probablemente la peor parte de la red y realmente lo siento, así que definitivamente quiero hacer de eso una prioridad. Gracias.
[Nicole Morell]: Sí.
[Justin Tseng]: Gracias. Bienvenidos a Medford y bienvenidos al ayuntamiento. Gracias. Tenía curiosidad, ya que eres relativamente un extraño. ¿Cuáles son sus impresiones sobre nuestras necesidades en la ciudad de Medford en el Ayuntamiento? En lo que respecta al software y al hardware. No estoy pensando, ya sabes, en cantidades en dólares que podrían asignarse a cualquier otra cosa que no sea en términos de necesidad.
[Rich Lane]: Claro, esa es una buena pregunta. Um, para que quede claro, viví en Medford durante 18 años, solo escapé a través de la línea como media milla en la escuela de verano hace unos cinco años y eso fue solo porque mi alquiler subió. Pero, uh, y esa fue una de las razones por las que ya sabes, cuando estaba en Medford y vivía en Medford e interactuaba con el Ayuntamiento. Me resultó un poco frustrante tener que hacer todo manualmente. Tomo una hoja de papel, la lleno, la llevo al Ayuntamiento y hago lo que sea. Y estuvo bien para mí. Trabajo en tecnología, así que puedo decirle a mi jefe que me tomaré un par de horas y haré lo que sea. Pero la mayoría de las personas simplemente no pueden hacer eso. Me pregunto, ¿por qué aprovechamos la tecnología para hacer las cosas más fáciles? Se piensa en los clientes, los clientes internos, las personas que trabajan aquí y los electores externos, en cómo interactúan con el Ayuntamiento. Creo que hay muchas cosas que podemos hacer para modernizarnos y facilitar las cosas. Veo gente haciendo su trabajo, gente haciendo muchos procesos repetidos. No me gusta eso. Nunca me ha gustado eso como persona de TI. Yo diría que eso debería automatizarse. Tienes que hacerlo una y otra vez de la misma manera. Bueno, tenemos que hacerlo así porque el sistema no nos deja automatizarlo. o que tienes. Entonces hay muchas oportunidades para cosas como esa. Obviamente no se puede hervir el océano, ya sabes, todo cuesta dinero. Por lo tanto, debe priorizar cuál es el mejor rendimiento por su inversión al gastar dinero, cuál es el ROI, como diríamos. Así que sí, pero hay cosas seguras con las que ciertamente podríamos ayudar a las personas. Pero nuevamente, todo vuelve a lo que dije antes sobre el trabajo fundamental: hagamos que el ancho de banda de la red funcione como debería para que las personas puedan ser más efectivas sin tener retrasos ni desaceleraciones. Hay ciertas cosas que tendrán que suceder primero antes de que otros proyectos puedan avanzar. Entonces tendrá que suceder en serie. Pero una vez que reunimos esa lista, creo que podemos avanzar bastante rápido en muchas cosas.
[Justin Tseng]: No sé si has tenido la oportunidad de revisar las metas, las metas establecidas, ya que supongo que no estuviste aquí ayudando a desarrollarlas. Pero mencionaste que el presupuesto que tenemos básicamente es para mantener las luces encendidas. ¿El presupuesto que tenemos frente a nosotros le permite lograr al menos algunos de estos objetivos que se han fijado?
[Rich Lane]: Entonces hay dos secciones del presupuesto. Tenemos lo que llamamos, ya sabes, una especie de negocio BAU como de costumbre. Esto es como, ya sabes, la computadora de alguien se apaga en un segundo piso y tengo que cambiarla o quiero actualizar algunas de las máquinas. Quiero pagar por las licencias, tal vez ampliar las licencias porque alguien, ya sabes, quiere usar el mismo programa o tienes que contratar. Los gastos de capital, Ese de ahí es un barril completamente diferente. Esos son los elementos realmente importantes, pero los que te llevan a donde, ya sabes, ahora podemos comenzar. Por ejemplo, el departamento de finanzas ha estado hablando de que realmente deberíamos adoptar un paquete financiero más moderno. La mayoría de esas cosas ahora están basadas en la nube, lo cual es excelente para muchas cosas, recuperación de desastres, informes, todo eso, pero requieren mucho más ancho de banda para entrar y salir. Y entonces dependerá de que yo termine mi parte antes de que pueda siquiera pensar en hacer su parte. Así que sí, los proyectos de capital son definitivamente el tipo de tecnología más interesante. Este presupuesto aquí es solo el, ya sabes, teclados, ratones y, ya sabes, software de escritorio, ese tipo de cosas. Pero sigue siendo algo importante que la gente tiene que trabajar con el niño para saberlo. Gracias.
[Nicole Morell]: Gracias. Sí, gracias.
[Zac Bears]: Bienvenido. Es bueno tenerte aquí. Realmente me puse al frente del desafío el tercer día. Sólo un par de preguntas. Uno sobre lo que estabas hablando, sobre cómo muchos de nuestros procesos siguen siendo procesos en papel, y eso también limita la capacidad de compartir datos con el público sobre lo que está sucediendo. ¿Qué podemos hacer para al menos intentar implementar una política de datos más abierta para la ciudad y qué recursos necesitaría para que su departamento pueda hacer que las estadísticas y la información básica de la ciudad sean más accesibles al público? ¿En cuanto a qué es un ejemplo? ¿Sabes cuántos permisos de construcción se emitieron este año? O sabes, sé que tenemos esos datos en el departamento de construcción, ¿verdad? Pero estoy pensando en imaginar algo como algo Quiero decir, sé que no vamos a tener los recursos para hacer esto de inmediato, pero sí algo así como las estadísticas de verano en Somerville, donde tienes un montón de estadísticas e información de la ciudad disponibles en un solo lugar. Y supongo que una parte tangencial de esa pregunta es si su función como director de TI también trabaja en el tipo de información pública, el sitio web de la ciudad, ese tipo de cosas.
[Rich Lane]: Creo que eso lo maneja el departamento de comunicaciones. Ciertamente, no hemos tenido ninguna discusión sobre eso. Estoy abierto a lo que tiene sentido en cualquier lugar. Pero en cuanto a la agregación de datos y la presentación de informes de datos, estoy totalmente a favor. El problema en el que se mete son años y años de sistemas heredados. y poder agregar esos datos. Entonces tienes dos métodos. O encuentras alguna forma de unificarlo en un solo paraguas, lo cual supone un enorme gasto de capital. Contratas a un grupo de personas solo para hacer, ya sabes, trabajo actuarial, ya sabes, agregación de datos y análisis de datos como personas del tipo científico. O hay que mirar los silos de datos. ¿Cuáles son los más importantes? ¿Sobre qué no pueden informar ahora fácilmente? Creo que un informe debería constar de solo un botón porque el informe se escribió y puedes ejecutarlo tantas veces como quieras. ¿Podemos conseguirles lo que necesitamos en una actualización de software o en un nuevo paquete de modelo para sacar esos datos? Pero lo que quiero decir es que los datos no mienten, ¿verdad? Ya sabes, puedes hacer suposiciones. La gente puede decir lo que quiera, pero si los datos respaldan cualquier afirmación, entonces ganas la discusión. Y también es bueno que la gente lo vea. Como dijiste, veamos cuántos permisos van. Nuestra oficina de permisos en realidad emite una gran cantidad de permisos en un período de tiempo relativamente corto. Son un grupo de alto funcionamiento, ese tipo de cosas. Estoy totalmente a favor de eso. Creo que es genial. Pero cuando se trata de sistemas informáticos de 20 o 30 años de antigüedad, puede ser bastante difícil hacerlo, a menos que se cuente con personal que simplemente se dedique a redactar informes, algo que, lamentablemente, hoy en día ya nadie tiene ganas de financiar. Pero en los viejos tiempos, solo teníamos redactores de informes que hacían ese tipo de cosas.
[Zac Bears]: Sí. Bueno, lo interesante es que estaba hablando con Jim Silva, quien estaba trabajando en esto antes de que usted se uniera. Y estaba hablando de cómo tenemos diferentes universos de TI para la ciudad. Ya sabes, algunas personas, ya sabes, el Ayuntamiento está en una sección, las comisarías en otra, las bibliotecas en otra. Las escuelas están en otro mundo. Um, ya sabes, cada una de esas entidades publica informes, ¿verdad? Pero a veces viven en un lugar u otro. Supongo que mi pregunta es, ¿sabes? ¿Tienes algún plan o intención de intentar reunir estos diferentes entornos de TI en una sola infraestructura? y si En caso afirmativo, ¿qué inversión se necesitaría o qué puede hacer con los recursos existentes?
[Rich Lane]: El modelo más eficaz que usamos, o solíamos usar, en el sector privado se llama modelo de servicios compartidos, donde todos, TI, son solo un departamento de servicios en todas partes. Y es simplemente la forma más fácil de hacer las cosas. Así que no terminarás con cinco sistemas diferentes redundantes, porque cinco departamentos diferentes compraron el mismo sistema de control de tiempo y asistencia. Trabajé para una empresa que tenía 300 sistemas diferentes de control de asistencia. Lo consolidamos en uno. Elegimos uno y lo seguimos. Y le ahorra dinero. Y, como usted dijo, hace que los informes sean mucho más fáciles en todo el negocio agregado, ya sea una corporación o un gobierno. Me gustaría ver eso eventualmente, pero creo que tenemos mucho camino por recorrer antes de poder llegar allí solo porque estamos en esos universos diferentes donde el departamento de policía está en la biblioteca, probablemente aquí arriba y muchos de los otros apartamentos están en algún lugar aquí abajo. Tenemos que hacer que todos vuelvan a ese nivel antes de que podamos pensar en eso. Pero siempre estoy ahí para ayudarte o aconsejarte o lo que sea.
[Zac Bears]: ¿Diría usted que hay financiación en ¿Su presupuesto de capital para lograr algún progreso en ese sentido?
[Rich Lane]: Ni siquiera he analizado en detalle todavía el presupuesto de capital.
[Zac Bears]: Te tengo, no, totalmente entendido. Si cuando lo haces, no dudes en enviarme un correo electrónico. Gracias. Todo bien, gracias señora Presidenta.
[Nicole Morell]: ¿Alguna pregunta de los concejales por Zoom?
[Adam Knight]: No, ma'am.
[Nicole Morell]: Caballero Concejal.
[Adam Knight]: No questions.
[Nicole Morell]: Gracias. Solo tengo uno. Así que antes de ti, Tal vez un poco antes de eso en el departamento, usted dijo que 2 personas buscaban un nivel de dotación de personal. Sé que llevamos aquí una semana. Quiero decir, ¿existe un nivel de personal preferido para una ciudad de nuestro tamaño y la antigüedad de nuestros sistemas? Sé que te conformarás con lo que tienes, pero.
[Rich Lane]: Sí, los niveles de dotación de personal son un tema interesante. También es una guerra religiosa en algunas empresas. No existe una regla de oro porque cada uno tiene un conjunto diferente de sistemas. Algunos requieren más mantenimiento que otros. Lo que quiero decir es esto. Si puedes subcontratar cosas, Eso es algo repetitivo y fácil de lograr, una especie de trabajo de nivel inferior. Siempre debes intentar hacerlo porque te permitirá ahorrar muchísimo dinero a largo plazo. Si nos fijamos en algunos de los municipios de por aquí que tienen un esfuerzo aún menor, tienen cinco o seis personas en el personal de TI. Simplemente andan por ahí haciendo lo que sea, arreglando los controladores de impresión de la gente y tareas realmente mundanas. Pero cuando miras la cantidad que gastan en personal, Podrían hacerlo muchísimo más barato según lo que elegimos hacer aquí. Tenemos a Toss, que se encarga del servicio de asistencia técnica, funciona muy bien y es una muy buena empresa. Ahorramos mucho dinero al hacer eso. Si tuviéramos que contratar a tres o cuatro personas, el problema sería Los municipios no van a pagar tanto como lo harán las empresas estadounidenses. Es sólo una realidad. Además, tratar de encontrar personas en TI calificadas para realizar trabajos de TI es casi imposible. Quiero decir, incluso algunas de las empresas de tecnología más grandes luchan por encontrar personas calificadas para ocupar puestos. Entonces poder tener este tercero que tiene 26 o 28 personas que pueden en cualquier momento, ya sabes, manejar un problema para un usuario o incluso para nuestros servidores, cosas de back-end. Esto es bastante valioso y, considerando lo que pagamos, obtenemos un gran valor. Creo que es una manera inteligente de hacerlo. Creo que con el tiempo verás otros pueblos por aquí. Creo que es un legado pensar que tienen que tener una plantilla grande. Creo que eventualmente comenzarán a mirar hacia este modelo.
[Nicole Morell]: Gracias. ¿Alguna otra pregunta? No ver ninguno. Muchas gracias. Excelente. Gracias. Muy bien, pasaremos a la construcción y aplicación del código. Esa es la página 153. Tenemos al comisionado de construcción Forti aquí para nosotros en el 153. Entonces, los gastos totales para la construcción y la aplicación del código son $1,885,531, un aumento de $85,178, 8.51% respecto al año anterior. Si quieres contarnos algún punto destacado o cualquier cosa sobre el presupuesto.
[Bill Forte]: Gracias señora Presidenta, Concejales. Gracias. Entonces, realmente no estamos fuera de la norma aquí este año, no estamos pidiendo ningún artículo de capital, es posible que hayan visto que hemos mejorado las condiciones en nuestro departamento. más limpio y amigable. Notarás que ahora hay una gran pantalla plana en el mostrador que nos permite ayudar a las personas que tenían dificultades con la computadora. Determiné que eso era algo que nos faltaba. Podemos encargarnos de eso. Llevo poco más de ocho meses a cargo del departamento. Así que mucho de lo que he podido lograr con mi personal durante los últimos ocho meses ha sido principalmente tareas domésticas. Les diré que mi personal es muy competente. Son versátiles. Allí han podido funcionar sin jefe de departamento, sin jefe de departamento directo, durante algunos meses. E hicieron un trabajo fantástico. Realmente no tengo predicciones fuera de lo que usaremos aquí este año. Yo diría que lo más importante son los ingresos proyectados. Creo que va a aumentar exponencialmente con un par de cosas que he iniciado yo como comisionado de construcción. encuentro eso, Nos faltaban tarifas de permisos, debido a los valores subestimados de los permisos de construcción, y estas cosas no son realmente un gran problema cuando se habla de trabajos de pequeños propietarios y cosas así, sino de algunos de los trabajos comerciales que se están llevando a cabo y lo que estoy proyectando como lo que está por venir en la ciudad. Ahora exijo por código que se presente una declaración jurada de costos finales al final de cada trabajo antes de la emisión de un certificado de ocupación, que es la autorización según el código de construcción estatal. Yo he iniciado esa política. Le he dado muchas advertencias a la gente. para que sepan lo que viene y espero que eso genere una cantidad significativa de ingresos adicionales para la ciudad. Descubrí que este año faltaban nuestras tarifas de permiso. Voy a decir que una buena parte de eso se debió al aumento de las tasas de interés. Siento que mucha gente pudo haber dudado en realizar algunos de los proyectos. Estamos viendo un recuento de permisos bastante bueno, pero hay muchas cosas pequeñas. Pero lo que veo en la mesa de dibujo en los próximos cinco años es que creo que estaremos en un lugar muy diferente en cuanto al flujo de ingresos del departamento de construcción. Nosotros también hemos podido. Reducir un poco la factura de horas extras, hacerla un poco más eficiente. Entonces, cuando nos llaman para una llamada de cumplimiento de código, las multas son automáticas, las multas se emiten automáticamente para ayudar a pagar los costos de las horas extra. No en todos los casos, obviamente, porque tenemos emergencias a las que debemos responder. Pero encuentro que mi departamento es uno de los departamentos más receptivos aquí en la ciudad. Hacen un muy buen trabajo a la hora de comunicarse con la gente. Encuentro que hay pocas o ninguna queja sobre cómo se manejan las cosas. Puedo sentarme prácticamente cerca del mostrador todo el día y escucho lo que sucede. Estoy, estoy satisfecho de que mi personal esté haciendo un gran trabajo, ya sabes, tengo un personal muy versátil que permite mucha flexibilidad en el horario para que las personas tengan suficiente tiempo libre. Um, y, y proyecto durante el próximo año que, um, los ingresos aumentarán, um, que, que algunos de los problemas de limpieza que puse en marcha, um, realmente comenzarán a tener efecto y podremos, um, realmente hacer avanzar este departamento hacia donde creo que debería estar, lo cual, ya sabes, siempre hay margen de mejora. Tenemos, uh, tenemos objetivos que alcanzar con, uh, escanear nuestro, um, ya sabes, nuestro plan, todos nuestros planes almacenados. Ése es uno de los grandes proyectos que es necesario abordar en los próximos años. Y voy a proponer eso en el presupuesto del próximo año. Pero sólo les diría que nuestros gastos están bastante nivelados. Y no espero necesitar nada porque ya no estoy a cargo de edificios públicos. Ahora tenemos un director de instalaciones para eso. Y por eso hemos separado la mayor parte de nuestro presupuesto de eso. Yo creo que hay, una partida aquí um en el presupuesto para um veamos, pensé en reparar los materiales y suministros, eso no es así, lo siento, parece que lo fue, parece que lo sacaron, está bien, sí, teníamos un presupuesto de mantenimiento del edificio allí, pero se ha trasladado al director de instalaciones, así que sí, es en el primero, sí, sí, está bien, entonces, realmente lo estoy, estoy abierto a preguntas y cualquier cosa en la que pueda ayudar.
[Nicole Morell]: Gracias. Concejal Caraviello.
[Richard Caraviello]: Gracias señora bill. Gracias por tus buenas palabras. Tienes razón. Has aumentado la modernización de la oficina. Parece mucho más y más amigable que antes. Una de las cosas que pedí en cada presupuesto, la obtuve un año y luego desaparecí por otra persona encargada de hacer cumplir el código. lo se Dennis hace lo mejor que puede, pero es sólo un hombre y lo lleva en diferentes direcciones. Pero esa es realmente una de las cosas que me gustaría ver es la aplicación del código, porque incluso si contratas al tipo, a la persona a tiempo parcial, tal vez dos o tres días a la semana, hay muchas cosas obvias, delitos en la ciudad que pueden ser, ya sabes, lo que ayudaría a nuestro atractivo exterior. Si el oficial de cumplimiento del código estuviera fuera, tal vez, ya sabes, si dedicara dos días a la semana, algo, ya sabes, a ir y limpiar algunas de las frutas maduras, eso, creo que nos ayudaría, especialmente el aspecto de muchas cosas. Eso es realmente lo único que he pedido. Digo, lo conseguimos un año y luego desapareció.
[Bill Forte]: De hecho, tenemos dos inspectores que se dedican a hacer cumplir el código. Nuevamente, debido a su versatilidad, en ocasiones realizan inspecciones de edificios. Se centran principalmente en la aplicación de códigos. Hacen un gran trabajo. A veces tienen que formar equipo. No queremos que entren solos a una propiedad porque es una responsabilidad para la ciudad. Pero ambos agentes encargados de hacer cumplir el código también son inspectores de construcción y si tenemos un problema específico en la propiedad, sé que habíamos hablado sobre estaciones de reparación de automóviles y demás, ya sabes, tenemos la capacidad de poder seguir adelante con la tarea, algo de eso y, por lo tanto, ciertamente podemos, ya sabes, podemos hacer eso, ya sabes, con el personal actual que tenemos.
[Richard Caraviello]: tal vez uno o dos días simplemente damos vueltas y sabes, no estoy diciendo que busques gente, pero sí, oye, escucha, esto es que no tienes código en esto. Te daré 60 días. De repente quiero volver, por favor ocúpate de ello. Sí, NSA, especialmente una señal, una señal, ¿sabes que las ventanas y las señales están? Están todos fuera de código y hay cosas por todas partes, pero creo que si podemos empezar a limpiar algunas de esas cosas, ese siempre ha sido mi objetivo. Está bien, anotado. Gracias.
[Nicole Morell]: Gracias. Vicepresidente Osos.
[Zac Bears]: Gracias. Hola comisario. ¿Cómo estás? Buenas noches. Un poco alejado de la pregunta del concejal Caraviello: ¿la carga de trabajo de aplicación del código es manejable para el nivel de personal que tenemos ahora?
[Bill Forte]: Sí, encuentro que lo es. Diré que mis dos agentes encargados de hacer cumplir el código están ocupados todo el día. No hay tiempo en blanco. O están en el campo, limpiando casos antiguos, o están en el campo, ya sabes, abordando nuevos problemas. Yo diría que actualmente contamos con el personal adecuado para manejar la cantidad de llamadas que recibimos. Ahora, al punto del Concejal Caraviello, Realmente no recorremos la ciudad ni la policía. Y la razón es que siempre ha sido tradicional que no busques problemas porque ellos te encontrarán. Y sé que eso suena desdeñoso, pero no es porque lo que no queramos es que nos acusen de aplicación selectiva de la ley. Y, ya sabes, las ciudades se han metido en problemas por esa razón en particular. Y como nos motivan las quejas, Nos mantiene un poco más centrados en las cosas que son importantes. No es que un inspector de construcción no se detenga si no ve una tarjeta de permiso de construcción en la ventana o si ve algo inseguro o antiestético. Estoy seguro de que mi personal hace eso, pero yo diría que sí, están ocupados hasta 430 personas todos los días.
[Zac Bears]: Sí. Eso tiene sentido. Aprecio el punto que acabas de hacer. Personalmente me interesaría ver Un enfoque más proactivo que tal vez podríamos implementar y que tendría como resultado acusaciones de aplicación selectiva de la aplicación de la ley. Ya sabes, dividimos la ciudad en cuatro cuadrantes, una semana al mes, iremos a esta área y simplemente miraremos alrededor. Los carteles son un gran ejemplo. Sí, los carteles son un gran ejemplo. Tenemos muchos problemas menores. No estoy diciendo que todos estén bien, ya sabes, pero digamos, ¿pueden cumplir? Porque creo que, especialmente en nuestras calles principales y en nuestras plazas comerciales, ya sabes, podríamos lucir un poco menos desgastados. Y creo que la aplicación del código ayuda con eso. Ahora entiendo si el problema es, Dos personas responden a las llamadas todo el tiempo, por lo que no contamos con el personal para implementar el enfoque proactivo. Pero creo que sería un objetivo que me gustaría ver. Um, ¿cómo funciona la coordinación de los servicios de inspección, ya sabes, con el departamento de salud y cualquier otra persona que esté haciendo diferentes servicios?
[Bill Forte]: Así que propuse lo que se llama un grupo de trabajo para hacer cumplir el código y tengo el permiso del alcalde. Me estoy preparando para implementar eso. Sólo estaba esperando el momento adecuado. Eso incluirá, um, departamento de construcción, departamento de salud, uh, probablemente un miembro del departamento de policía, un miembro del departamento de bomberos, uh, probablemente, uh, una persona, uh, del departamento de salud. tal vez Salud y Servicios Humanos. Y lo que ese grupo de trabajo hará, será un grupo de trabajo no público, por lo que no se invitará al público, pero hablará sobre casos de aplicación de la ley específicos en los que tenemos propiedades problemáticas, donde siempre hay problemas, ya sea con multitudes o con cosas diferentes. Y ese grupo de trabajo se reuniría y hablaría sobre lo que cada departamento tiene como autoridad de aplicación de la ley. Y funcionó con mucho éxito en la ciudad de Newton, donde trabajé por primera vez. Y encuentro que si te reúnes una vez al mes y simplemente repasas algunos de los casos problemáticos, se resuelven con mejores resultados, porque es más permanente. Y cuando se centren en esas determinadas cosas, eso se implementará en los próximos meses.
[Zac Bears]: Es genial escuchar eso. Creo que eso es realmente un alivio.
[Bill Forte]: Y eso viene.
[Zac Bears]: Así que no lo inventé simplemente. No, no, eso es genial. Incluso si lo hicieras, lo mantendría firme. Es rápido. Lo último son las tarifas de los permisos. Parece que está implementando algo para asegurarse de que capturemos el valor total de las tarifas de permisos para la nueva construcción. ¿Cree que tenemos espacio para aumentar potencialmente las tarifas de los permisos? ¿Estaría dispuesto a hacer una recomendación al respecto?
[Bill Forte]: Sí, ciertamente lo haré. Sí, gracias, consejo. Así que iba a esperar hasta después de las elecciones porque no quiero que sea una cuestión política, pero mi recomendación a este consejo probablemente en diciembre será aumentar las tarifas de los permisos de construcción comercial a $22 por cada mil. Encuentro que faltan 15 dólares por cada mil. No es consistente con otras comunidades, otras comunidades reciben $24 $26 por cada mil. Y creo que esos aumentos de ingresos realmente no se han analizado porque sabes que Medford siempre ha sido como una especie de obrero de clase trabajadora. La ciudad, ya sabes, es como una gran ciudad, ya sabes, la gente, ya sabes, la economía no ha estado en auge aquí, ya sabes, y es una ciudad en crecimiento y en progreso. Pero creo que estamos preparados para esto. Voy a recomendar encarecidamente que lo aumentemos a 22 dólares por hora. Pero repito, pensé que después de las elecciones no sería una cuestión política. Y creo que la ciudad se beneficiará significativamente. Y nuevamente, tenga en cuenta que la tarifa del permiso está ahí para pagar los servicios que realmente se necesitan para dirigir la ciudad. Entonces, cuando recibo una tarifa por un permiso de construcción, no es solo para mis inspectores y mi tiempo y para mantener las luces encendidas. Es para todos los demás departamentos. Al departamento de bomberos no se le paga por salir a hacer inspecciones. El departamento de ingeniería puede cobrar honorarios, pero puede estar allí cuatro o cinco veces en un trabajo, y especialmente en un trabajo comercial importante, inspeccionando varias veces. Todos esos costos combinados para la ciudad no se realizan hasta que usted lo sabe, hasta que las tarifas de los permisos no solo se cobran con precisión, sino que nuevamente la tarifa inicial es definitivamente demasiado baja. Mi plan es mantener residencial para una o dos familias a $15 por cada mil, eso mantendrá a una o dos familias y a los propietarios. aquí en la ciudad, ya sabes, más al nivel de lo que cabría esperar, pero las tarifas comerciales definitivamente deberían subir al menos a 22, si no 24 dólares por hora. Y estas grandes empresas que están llegando y construyendo estos laboratorios y estos 40 B y todo eso se lo pueden permitir. Entonces, ya sabes, es un impacto muy significativo para la ciudad y la manera de recuperar algo de eso es a través de tarifas de permisos de construcción. Entonces. Excelente. Entonces tengo un plan.
[Zac Bears]: Excelente. ¿Crees que tenemos un espacio similar sobre posibles tarifas de vinculación?
[Bill Forte]: Sí, creo que no puedo hablar de las tarifas de vinculación que serían la experiencia de Alicia Hunt.
[Zac Bears]: ¿Y podría compartir con nosotros un informe trimestral sobre las tarifas de permisos que recopila justo cuando tengo un informe anual real?
[Bill Forte]: Ah, genial. Bueno. Así que sólo hemos recopilado y creo que esto es muy ligero. Parece un total de aproximadamente dos puntos. 2,8 millones desde julio 122 hasta hoy. Espero que sea un poco más, tal vez 1,85, más bien 2,85. Los ingresos por permisos para esta ciudad deberían oscilar entre cuatro y seis millones en un año promedio, y en un buen año deberían ser de ocho a nueve millones. Y una de las cosas que no estábamos haciendo, y no tengo explicación de por qué, Pero algunas de las tarifas que están en la ordenanza no se están cobrando y específicamente. las tarifas del permiso de ocupación tienen un costo por pie cuadrado y por alguna razón no estábamos cobrando eso ni cobrando eso, pero fue algo que capté y lo rectificamos y sabes que puede que no sea mucho dinero en un trabajo pequeño, pero algunos de estos trabajos, ya sabes, cuatro o cinco seis mil dólares, sabes que estas son cosas que necesitaban ser limpiadas, así que me refiero a esas cosas como limpieza. Y entre uno y seis millones de dólares al año en gastos de limpieza. Sí, bueno, honestamente, creo que hay una buena cantidad de probablemente cientos de miles que se estaban filtrando desde el fondo y simplemente no estaban siendo observados correctamente. Entonces, en términos de si se siguen las palabras de la ordenanza y las tarifas de la ordenanza. Sí, ya sabes, tenemos que asegurarnos de que estamos Somos fiduciarios, por lo que somos responsables de cobrar.
[Zac Bears]: Era dinero que nunca estábamos recaudando y que no podíamos.
[Bill Forte]: Sí, exactamente. Por el motivo que sea. Pero nuevamente, ahora tenemos una buena idea de qué tipo de ingresos. Tenemos trabajo que hacer con nuestras dos inspecciones, que básicamente son inspecciones multifamiliares que deben realizarse cada cinco años. No estamos al día en eso. Hay mucho trabajo por hacer aquí y estoy preparado para hacerlo. Recién lo estoy iniciando. y así eventualmente podremos ponerlo al día. Creo que será necesario otro inspector, pero no en este año fiscal.
[Zac Bears]: Muy bien, eso es realmente alentador. noticia porque obviamente tenemos importantes problemas de ingresos. Y parece que incluso en el año fiscal que aún no ha terminado, sin importar los futuros, podemos estar en una posición mucho mejor.
[Bill Forte]: Lo rastrearemos manualmente durante el primer año para ver cuál es la diferencia. Sí, ya sabes lo que realmente recaudamos en las declaraciones juradas de costos finales. Y tendré un informe anual para este consejo probablemente para diciembre.
[Zac Bears]: Excelente.
[Bill Forte]: Gracias. Está bien.
[Nicole Morell]: ¿Alguna pregunta de los Concejales en línea? Ya sabes, sólo abre aquí.
[Adam Knight]: No.
[Nicole Morell]: Gracias, Concejal. También, ya sabes, simplemente levanta la mano si quieres hablar. No tienes que decir que no siempre. Ah, pero gracias. Eh, comisionado. Entonces, dijiste, y lo creo, que tu gente de cumplimiento de códigos está, ya sabes, está ocupada todo el día. Cada vez que he tenido que llamar a un residente, de alguna manera están allí en cuestión de minutos, a veces no en horas. Um, ¿cuántas llamadas al día diría usted que reciben en promedio por violaciones al cumplimiento del código?
[Bill Forte]: Um, entonces tengo un recuento de casos. durante un año y son 432 casos, lo cual es bueno para dos personas. Lo hacía solo en Newton, atendía 250 casos al año. Éste es un año muy ocupado para un oficial encargado de hacer cumplir el código. Y te diría que este año, 455. Y yo diría que, a juzgar por la tasa de resolución, diría que está entre un 70% y un 75% de resolución. Entonces, a veces los casos no se resuelven porque están en curso. A veces hay tiempo involucrado en el cumplimiento, pero en su mayor parte, estos inspectores son excelentes para dar seguimiento, cerrar el caso y pasar al siguiente. Es muy metódico, por así decirlo. Lo abordan de la misma manera. Tienen el mismo nivel de, Diplomacia, el mismo nivel de cumplimiento, el mismo nivel de resolución, y lo tienen muy, muy bien. Estoy muy satisfecho con la forma en que mi personal maneja cada situación. Me han informado cuando hay algo que requiere una decisión superior, pero en su mayor parte, no recibo mucho, ellos se han encargado de casi todo.
[Nicole Morell]: Genial, gracias. Y usted dijo que la política ha cambiado, o el enfoque ha cambiado, que están encontrando, no quiero destrozar las palabras, como en el sitio o inmediatamente, eso es un cambio en la forma en que solía hacerse. Si pudiera explicar cómo se hacía antes y cómo se hacía ahora.
[Bill Forte]: Sí, claro. Entonces, cuando nos llaman a tiempo extra por un problema de seguridad, eso es lo único por lo que saldremos por ahora. Si tenemos una molestia, no salimos a hacer horas extras, porque no es lo mejor financieramente para la ciudad. Y a menos que haya un problema de seguridad, puede esperar hasta el día siguiente. Um, cuando, cuando nos llamen por una condición de trabajo insegura, um, insegura o algo así, trabajaré sin permisos. Entonces es una multa automática de $500 por pagar las horas extras. Bueno.
[Nicole Morell]: Excelente. Gracias. ¿Alguna otra duda o pregunta del público? No ver ninguno. Muchas gracias. Muchas gracias señora presidenta. Excelente. Iremos a DPW. Tenemos al comisionado McGibbon aquí y estamos en la página uno 68. Entonces Departamento de Obras Públicas. Por lo tanto, el resumen de gastos es de $16.358.149, un aumento de $743.973, o 4,76% respecto al año anterior. Comisionado McGibbon, si desea brindarnos aspectos destacados o cualquier cosa que desee compartir. Seguro. Gracias, presidente Morell, y saludos a nuestros compañeros concejales. Gracias por invitarme. Tim McGibbon, Comisionado de Obras Públicas.
[Tim McGivern]: Sólo para darles una visión general, y sé que está en sus libros, la DBW se compone de siete divisiones, además de nuestro administrador, nuestros empleados en la oficina, el cementerio y la oficina del ayuntamiento. Entonces las divisiones son carreteras, ingeniería, agua y alcantarillado, parques, silvicultura, cementerio y flota. Hoy tengo conmigo a un líder de carreteras, Steve Tanaglia, el líder de ingeniería, el ingeniero municipal, Owen Wartella, y nuestra guardiana de árboles, Aggie Tudin. Entonces, si hay preguntas sobre ese tipo de progreso para las que necesitamos respuestas, están aquí para ayudarnos. Normalmente, verías a Mary aquí conmigo, pero ella está asistiendo a una graduación, así que no está aquí. Entonces, si hay preguntas para las que ella pueda tener la respuesta, es posible que necesitemos pedírselas más adelante. De todos modos. Solo quería hacerlo rápidamente, pero estoy seguro de que tiene muchas preguntas para hablar sobre nuestros objetivos. Y es posible que haya notado que nuestros objetivos se basan realmente en activos y en colaboración entre divisiones, ya sabe, desde que soy líder de obras públicas, he visto muchas oportunidades para la colaboración entre divisiones, por ejemplo, carreteras e ingeniería. ingeniería y agua, forestal y carreteras. Así que realmente estoy tratando de cultivar esa colaboración tanto como pueda para continuar engrasando la maquinaria de las operaciones de DPW. Ya sabes, por ejemplo, Contamos con software de gestión de activos y nuestra división de agua está avanzando en la dirección de gestionar nuestros activos de agua. Pero también me gustaría gestionar autopistas, aceras, cuencas colectoras, ese tipo de activos. Por eso estamos trabajando con ingeniería para encontrar la mejor manera de hacerlo. Entonces eso es sólo un ejemplo. Ahí es donde se centran nuestros objetivos. Y luego creo que, como saben, el DPW tiene dos fuentes principales de financiamiento: el Fondo General y el Fondo Empresarial de Agua y Alcantarillado. Entonces, el Fondo Empresarial de Agua y Alcantarillado tiene una estrategia diferente asociada simplemente debido a su naturaleza. Entonces, nuevamente, la atención se centra todavía en las operaciones, pero debido al trabajo de gestión de activos que hemos realizado durante los últimos años, Estamos empezando a analizar las operaciones y cuánto trabajo es necesario realizar durante, digamos, los próximos 10 años y cómo podemos planificarlo. Y también el cumplimiento normativo sigue aumentando a medida que pasa el tiempo. Así que eso es realmente en lo que basamos nuestros objetivos. Y también quiero resaltar un par de cosas que están sucediendo en el cementerio y que creo que son muy emocionantes. Estamos trabajando con el arquitecto para evaluar los edificios existentes y ver si podemos reunir algún alcance de trabajo para los edificios que están allí y poner en marcha algunos proyectos de renovación. También hay algunas mejoras que deben realizarse en ese activo de la ciudad en particular, por lo que también estamos buscando incluirlas en el cronograma. Algo de eso es CIP, pero todo está relacionado. Dicho esto, quiero decir, ustedes tienen los libros y estaré encantado de responder preguntas y, ya saben, como quieran hacerlo.
[Nicole Morell]: Excelente. Gracias. ¿Quieres hablar también de instalaciones o ya es así?
[Tim McGivern]: Sí, lo siento. Me olvido de las instalaciones. Si tenemos instalaciones. Paul Riggi también está aquí. Edificios es, sí, actualmente también una división del DPW, pero pido disculpas. No lo incluí en mi lista.
[Nicole Morell]: Excelente. Gracias. ¿Preguntas para el consejo? Concejal Caraviello.
[Richard Caraviello]: Gracias señora presidenta. Tim, veo en la construcción de la calle, ¿qué es eso en la página 175? ¿De qué se compone eso? Sólo tenemos como $4,075 este año, no tenemos nada. Página 175. Sí, mis números de página. Creo que eres diferente.
[Tim McGivern]: Bueno. Sí.
[Richard Caraviello]: ¿Cuál es el título de la reconstrucción de la línea? Está bajo gastos ordinarios ordinarios.
[Tim McGivern]: Oh, de punta a punta bajo ingeniería y casas cero. Sí, sí. Así que ese fue el trabajo de archivo que hizo la división de ingeniería y ese trabajo continúa, pero ese fue el archivo inicial y Owen puede darnos detalles sobre qué fue exactamente, pero tenemos muchos documentos de ingeniería que son bastante antiguos, algunos de ellos, ya sabes, tienen cientos de años, 100 años, y estamos trabajando para archivarlos e indexarlos, así que eso es lo que fue. En realidad, eso está etiquetado incorrectamente; deberían ser contratos por alguna razón. Eso está mal.
[Richard Caraviello]: ¿Dónde estamos con la pavimentación de calles?
[Tim McGivern]: En cuanto a... ¿Tenemos previsto pavimentar alguna calle este año? Sí, estamos planeando pavimentar calles. Tenemos, ya sabes, un cronograma basado en el índice de condición de las calles. Entonces, ¿dónde vamos a continuar? No tengo ese número delante de mí. No sé si Owen sabes cuántas calles.
[Owen Wartella]: varios tamaños diferentes, pero estamos haciendo un proyecto basado básicamente en este momento, por lo que cada vez que actualizamos los servicios públicos, lo hacemos también en Riverside Avenue. En unas cuatro semanas va a empezar. Eso va a pasar. Tenemos algunos más en la cola que están inactivos en adquisiciones, por lo que está por llegar.
[Tim McGivern]: Entonces sabemos que hay tres o cuatro en este momento en adquisiciones. Y luego, ya sabes, normalmente tendremos un par más en la cola a medida que nos acercamos al final de la temporada de construcción para tratar de... ¿Vamos a gastar todo el dinero que nos dieron para la calle, cariño? Sí, normalmente gastamos todo nuestro dinero, nuestro dinero del capítulo 90. Sí. Se trata de un millón de dólares. Sí. Este año tenemos un poco más, dinero para envolver. Lo usamos para algunos parches más grandes, así como para algunos techos. Así que lo más importante cuando se trata de asfalto y pavimento es la parte de mantenimiento, la prohibición de mantenimiento. Entonces, el año pasado, como saben, nos concentramos y continuamos este año, enfocándonos en sellar grietas y en parches más grandes para prolongar la vida útil del pavimento existente que tenemos ahora. Y todo es de un Desde el punto de vista del estado de nuestros activos, no es ningún secreto que tenemos activos en deterioro que seguimos teniendo que planificar tanto para el pavimento, las aceras, los servicios públicos, etc. Entonces eso siempre está ahí afuera. Siempre tenemos que planificar para eso.
[Richard Caraviello]: Así que estoy seguro de que tuvimos ahorros debido al invierno suave que tuvimos.
[Tim McGivern]: No, enfrente. En realidad, el invierno, desde el punto de vista del pavimento, no fue suave porque hubo muchos ciclos de congelación y descongelación.
[Richard Caraviello]: Sí. Bueno, quiero decir, en cuanto a la remoción de nieve y hielo y cosas así. Creo que solo tuvimos una tormenta este año.
[Tim McGivern]: Sí, aunque también usamos mucha sal. Entonces quiero decir que no gastamos tanto en mudanzas como otros años, probablemente sí. OK, eso es todo por el momento para mí. Gracias.
[Nicole Morell]: Gracias. Vicealcalde Osos.
[Zac Bears]: Gracias señora presidenta. Intentaré mantener mis preguntas en grupos divisionales, pero puede que no lo consiga. Seguro. En autopistas, ¿cuál es el gasto total? Parte de ello está en el fondo general, otra parte son gastos de capital. Entonces, si pudiera darme una estimación, ¿cuál es nuestro gasto total este año en reparación y mantenimiento de calles y aceras?
[Tim McGivern]: Tendría que compilar ese número porque proviene de múltiples fuentes diferentes. Bueno. Tenemos nuestros gastos ordinarios. Entonces, cada año tenemos dinero que identifica líneas para cosas como asfalto, cosas como concreto. Sí. Entonces, para el trabajo que hacemos internamente, la autopista hace un muy buen trabajo al hacer ese trabajo, pero luego, ya sabes, nosotros también tenemos financiación de capital, y tenemos financiación de ayuda estatal, y luego tenemos financiación de préstamos. Entonces tendría que ser un ejercicio donde recopile todo eso. Entonces no quiero compilarlo.
[Zac Bears]: Si pudieras, no te apresures. Seguro. Y luego tal vez podríamos hacerlo anualmente cuando presente el presupuesto. Porque creo que sería muy útil para mí decir: Oh, ya sabes, porque vi unos cientos de miles aquí en lo normal, diría que tal vez 500.000, tal vez 600. Y luego sé que nos unimos un poco y sé que el capítulo 90, con suerte, aparecerá este año. Um, si tuviéramos ese número total, entonces podría decir, podríamos compararlo con los informes de gestión de activos de pago y decir, oh, entonces estamos haciendo dos millones y medio. Dijo que necesitamos tres para esto. Dice que necesitamos 10 para realmente comenzar a solucionar el trabajo atrasado. Simplemente poder valorar cómo, qué tan cerca, cuánto estamos. ¿Aumentar nuestro gasto en reparación de calles y aceras cada año?
[Tim McGivern]: Seguro. Algo más que, ya sabes, creo que normalmente hablamos de números más grandes, pero quieres algo un poco más detallado desde una perspectiva anual. Sí. Creo que lo estamos haciendo, lo estamos rastreando internamente de todos modos, así que podría compilar los números y ver qué podemos hacer para proporcionar esa información. Excelente. ¿Pero querías pavimento y aceras?
[Zac Bears]: Y puede hacer uno, sabe que podría hacer pagos y aceras y luego el total, sabe que puede separarlos como sea más fácil, pero ya sabe, creo que el informe de pagos habla de algo en el rango de $ 10 millones como uno de los para realmente comenzar a reducir el trabajo atrasado, por lo que gastar 2 millones. Sabes, solo quiero poder hacerlo, si pudieras basarlo en lo que decía el informe de pago y el informe de la acera, eso probablemente sería lo mejor.
[Tim McGivern]: Sí. Y en ese informe también, si mal no recuerdo, hay un desglose de los gastos existentes. Sí. Sí. Y en cierto modo pinta ese panorama en ese informe para dar una idea de qué tipo de inversiones de capital necesitaría ver la ciudad en los próximos años.
[Zac Bears]: Exactamente. Y creo que la parte de esto es simplemente, Tenemos esos datos de cuando se publicó ese informe. ¿Podríamos decir, oh, entonces lo estamos haciendo un millón de dólares mejor este año? Si pudiéramos tener ese número, sería genial. Rápidamente en la autopista, en términos de frenar estos nuevos proyectos, ¿son todos frenos de granito? ¿Ha desaparecido ese problema y ahora podemos volver a poner freno al granito?
[Tim McGivern]: Por el momento ha desaparecido. DE ACUERDO. Sí, hemos podido conseguir frenos de granito.
[Zac Bears]: Excelente. ¿Puedo ir a la basura a continuación? Siéntete libre de decir sí o no. Me parece que el aumento en el contrato de basura este año es básicamente. al menos dos tercios del aumento total del presupuesto del DPW.
[Tim McGivern]: Porque es un artículo grande, sí.
[Zac Bears]: Sí. Es malo en el agua del lado del agua. Algo que les mencioné muchas veces y que también les mencionaré a Bob y Nina es que creo que sería fantástico si pudiéramos separar la línea de basura del presupuesto para carreteras porque creo que hace que el presupuesto para carreteras parezca mucho más grande de lo que es. La basura son 7,9 millones de los 10 millones de este año, y eso es sólo el contrato que pagamos. Eso es precisamente lo que creo que sería una forma realmente útil de mostrar información en el presupuesto. En cuanto a la remoción de nieve y hielo, creo que la temporada pasada fue la primera en la que se implementó la nueva ordenanza. ¿Cómo te fue? con la ordenanza de remoción de nieve en las aceras?
[Tim McGivern]: Sí, con la nieve y el hielo actualizados. Si lo mido a partir de quejas y solicitudes de limpieza de aceras, creo que llevo haciendo esto aproximadamente un año y medio y dos temporadas de invierno. Creo que la comprensión por parte de la comunidad es un poco mayor en la segunda temporada de nieve sobre de qué son responsables. Pero según lo que señala Constant Caraviello, no tuvimos muchos eventos de paleación. Tuvimos muchos eventos sobre hielo. Y mucha gente no lo hace, no aparecen en el radar de la gente, pero sí en el mío porque gastamos mucho dinero en sal y en realidad son duras, las tormentas de hielo son más duras. Y Stevie podría contártelo. A veces hay tormentas de hielo que son tan duras, si no más, que la nieve. A veces pienso en la nieve, por lo que he oído, no aro, pero la nieve es más fácil de manejar que la nieve más el derretimiento, más el sueño, más la lluvia, etcétera.
[Zac Bears]: Entiendo. Sólo un par de preguntas más. En los parques, algo que escuchamos con frecuencia son solicitudes de instalaciones sanitarias. Sé que es un gasto bastante importante y no creo que ninguno de nuestros parques tenga instalaciones sanitarias. Cuando estaba discutiendo algunos de los nuevos proyectos de construcción de parques con las subvenciones que la Oficina de Planificación y Desarrollo Sostenible ha estado aportando en colaboración con usted, ¿alguna vez surgió la idea de incorporar instalaciones sanitarias a nuestros parques?
[Tim McGivern]: Lo es, también hablaría con Alicia un poco más sobre esto. Sabes que aconsejo sobre estas cosas, pero no necesariamente tengo la capacidad de planificar cuando se ensamblan y desarrollan estos proyectos. Los proyectos recientes que he visto tienen áreas, creo, al menos una de ellas de todos modos, con áreas dedicadas para que el programa pueda incorporar baños portátiles. Eso es lo que normalmente sucede cuando el programa incorpora baños portátiles. Ahora bien, en el caso de los edificios de baños, obviamente supone un gasto de capital importante para construir un nuevo edificio. No se trata sólo del gasto inicial, sino del mantenimiento continuo del mismo. El DPW ha desempeñado un papel en el cuidado de Wright's Pond, por ejemplo, el edificio de allí, y ese baño parece sufrir vandalismo significativo, por ejemplo, lo que obviamente es un costo que recae sobre la ciudad. ¿Me gustaría ver baños en nuestros parques? Probablemente no si el DPW será la entidad que los administre. Porque no creo que estemos preparados para eso, esa carga, por así decirlo, en este momento. Sí, también significa diseño de alcantarillado y servicios públicos y todo eso. Por lo tanto, es importante, complicado y necesitaría su propia iniciativa.
[Zac Bears]: Eso va directo a mi siguiente pregunta, que es y siéntase libre de responderla, responda cualquier versión de esta pregunta que le resulte más fácil de responder, pero ¿siente que tiene suficiente personal para hacer el trabajo que la ciudad necesita que haga el DPW o qué haría con personal adicional que no tiene ahora?
[Tim McGivern]: Esa es una buena pregunta. Creo que para lograr las metas que tengo, soy una persona práctica a la hora de lograrlo. Entonces, para lograr las metas que tengo con el DPW y sabiendo con qué tenemos que trabajar, tengo confianza en que podemos satisfacer esas metas. Ahora, la segunda parte de tu pregunta, ¿qué haría con más? No paso mucho tiempo pensando en eso. Pero si hubiera más, encontraría formas de gastar más y tener objetivos más grandes y más amplios.
[Zac Bears]: Supongo que la otra forma de plantearlo es: ¿qué no estamos haciendo que a usted le gustaría hacer?
[Tim McGivern]: ¿Qué no estamos haciendo que me gustaría hacer? Creo que estamos tocando todo. Creo que estamos haciendo todo. La RDBW es grande y hacemos muchas cosas. Las cosas en las que puedo pensar son en más gastos de capital. Y hemos tocado aquí nuestra gestión de activos. Desde que estoy en la ciudad, hemos hecho un análisis, algún tipo de evaluación de todos nuestros activos más importantes. Y a medida que pasa el tiempo aquí, tenemos que pensar detenidamente colectivamente como ciudad sobre lo que hacemos con nuestra ciudad envejecida. Entonces creo que esa es la mejor manera de responder a tu pregunta. Esas son las cosas en las que pienso.
[Zac Bears]: Sí, nuestra infraestructura está llegando a ser, ya sabes, el gran auge en esta ciudad fue entre 1900 y 1940, ¿verdad? Nuestra infraestructura está llegando a tener entre 80 y 120 años.
[Tim McGivern]: Lo entendiste. Y creo que la gente lo ve. Ya sabes, no hay duda al respecto. No es ningún secreto. La ciudad es vieja. Fue construido. Gran parte se construyó en los años 20 y 30. Y eso fue hace bastante tiempo. Entonces, cuando lo haces de esa manera, por supuesto, toda esa infraestructura envejece aproximadamente al mismo tiempo. Y no son días, estamos hablando de años, si no décadas. Pero al igual que una tubería de agua, cuando la colocas en el suelo, puedes esperar 100 o 120 años. Así que estamos llegando allí. De todos modos, creo que ese es un desafío que enfrenta esta ciudad y que está más allá del alcance de un presupuesto operativo.
[Zac Bears]: Sí, realmente aprecio su enfoque en la gestión de activos y la evaluación de nuestras necesidades para eso, porque creo que las calles, aceras y edificios serán mucho de nuestra parte. Obviamente agua, alcantarillado, gran parte del fondo empresarial, pero también hay grandes necesidades. Y necesitamos ser Creo que lo ha dicho antes en reuniones anteriores, ya sabe, si solo estamos haciendo lo mínimo para mantener unido un sistema antiguo. Aumentas la posibilidad de una falla catastrófica, ¿verdad?
[Tim McGivern]: Sí, exactamente. Y así es como funciona la ciencia. Y así es como hacemos esas evaluaciones: criticidad, probabilidad, evaluación de riesgos, en realidad. Sólo para darle un ejemplo muy sencillo: ¿la tubería principal de agua alimenta a hospitales y escuelas, o alimenta a una subdivisión de cuatro casas? Entonces, obviamente, uno tendrá una mayor criticidad que otro. Sólo para darle una idea, y ese es sólo un escenario muy simple. Pero funciona con todos los activos, porque si piensas en las aceras peatonales, por ejemplo, algunas de nuestras aceras peatonales ven muchos más pies golpeándolas que otras. Entonces, cuando evaluamos dónde deberían destinarse los dólares públicos, debemos tenerlo en cuenta.
[Zac Bears]: Sí, creo que habla de parte del trabajo que hicimos con el comisionado anterior en una acera. programa prioritario de limpieza de aceras que la ciudad podría ejecutar. Entonces, tal vez esa lista de aceras sea similar a las necesidades principales de lugares donde tenemos mucho tráfico peatonal.
[Tim McGivern]: Una de las cosas que creo que compartí con ustedes, y si no conmigo, probablemente Owen sí, son los datos de nuestro trabajo de gestión de activos en pavimentos y aceras y un mapa de calor, que básicamente muestra las densidades de tráfico peatonal. Entonces el camino Estoy tratando de hacer una transición lenta, y he tenido apoyo para esto, hacer una transición lenta sobre cómo se realizan las operaciones y las inversiones en función de los datos. Debido a que estos activos son tan grandes, debemos pensar en ellos estratégicamente y con datos que respalden dónde colocamos esos fondos públicos. Así que seguiré haciendo eso.
[Zac Bears]: Excelente. Tengo una pregunta más para ti. Se lo pido a la policía, los bomberos, el DPW y las escuelas como los cuatro grandes departamentos. Así que no sé si el jefe Buckley ya les advirtió, dijo que no iba a hacerlo. No es gran cosa, pero creo que es una pregunta importante en la que estoy encontrando mucho valor, que es básicamente: ¿hay alguna métrica, una métrica o métricas que se utilicen a diario o, ya sabes, como una base diaria y anual para medir el éxito? Como si, ya sabes, ¿qué es algo, una estadística o una métrica que ves que dice, este fue un buen día para DPW o algo así al final del año, una métrica o un conjunto de métricas que ves y dices, este fue un buen año, hicimos mucho progreso como departamento?
[Tim McGivern]: Creo que cada división de DPW tiene sus propias métricas cuando se trata de eso. Una de las cosas que uso en el día a día es cuántas multas llegan, cuántas quejas llegan y cuántos problemas surgen. Por ejemplo, parques. Entonces, si recibimos muchas quejas sobre los campos de juego, ¿qué está pasando? Algo anda mal. Si no recibimos muchas quejas sobre los campos de juego, Ya sabes, probablemente estemos en buena forma. Probablemente no necesite pasar y verlo. Así que es como el día a día, año tras año. Sabes, he estado en esto durante aproximadamente un año y medio, así que quiero dejarlo a un lado. Pero una de las cosas que estoy haciendo es intentar desarrollar métricas que sean fácilmente cuantificables, casi mensuales. Sabes, puse algunos ejemplos en el informe, como toneladas de asfalto que colocamos, por ejemplo. Creo que el año pasado fueron como 275 toneladas. Ahora bien, ese número significa más para algunas personas que para otras. Pero ya sabes, si, por ejemplo, Me mantengo en contacto regularmente con todos los jefes de división. Pero si viera un informe y no debo recoger en la carretera, sé que está aquí, pero si recibo un informe y la ciudad dice, oh, este mes no eliminamos toneladas de asfalto, entonces eso es obviamente una señal de alerta. Pero eso no sucede. Entonces sé que es un pequeño ejemplo. Pero es una de las cosas desde una perspectiva anual y una perspectiva mensual mes a mes. Todavía estoy trabajando como comisionado tratando de descubrir cuáles son las mejores métricas para contar la historia. Sí. Genial. Más por venir.
[Zac Bears]: Fresco. No. Y agradezco la respuesta. Habría aceptado la respuesta del jefe Buckley, sobre la cual tendré que pensar y comunicarme con usted. Por eso agradezco los ejemplos.
[Tim McGivern]: Pero bueno, lo estaba pensando contigo.
[Zac Bears]: Eso es todo lo que tengo. Tengo algunas preguntas sobre las instalaciones, pero me detendré ahí para hablar de Tim.
[Nicole Morell]: Gracias. Concejal Sagan.
[Justin Tseng]: Gracias. Las cuestiones sobre las calles han sido abordadas por otros concejales. Creo que quería preguntar sobre los árboles. Sé que también tenemos gente aquí para eso. ¿Tenemos una idea de cuál es el cronograma para terminar un plan forestal urbano?
[Tim McGivern]: Un cronograma, creo que debería ser menos de un año una vez que lo ejecutemos. Ahora, no soy un experto, y puedes detenerme en cualquier momento si puedes, pero lo que descubrí en los últimos probablemente seis meses, cuatro meses, es que hay una serie de oportunidades disponibles, ambas asociadas con personas como Mystic River Watershed Association o Trees Medford, o simplemente hacerlo por nuestra cuenta. Oportunidades de subvención del programa MVP, por ejemplo, es donde acabamos de solicitar una. Estoy notando que hay oportunidades para los árboles. Y una de las cosas que identifiqué, y recibí ayuda para identificarla, es que actualmente no tenemos un plan de manejo forestal. Así que lo estamos reconstruyendo. No ganamos ninguna de las subvenciones que solicitamos, pero lo estamos intentando nuevamente a través de MVP. Y también nos estamos asociando con la Asociación de la Cuenca del Río Mississippi en una subvención federal más grande, todo con el interés de ver si podemos completar un inventario de nuestros árboles, uno completo. el flujo de trabajo para respaldar ese inventario, porque una vez que lo haces, comienza a envejecer en el momento en que lo obtienes. Entonces haces un inventario, los árboles comienzan a morir, estamos planeando otros nuevos. Entonces, lo ideal sería tener un proceso implementado a través de GIS, donde estemos actualizando ese inventario. Y luego el siguiente paso es tener un plan de gestión forestal urbana, dónde sabemos qué especies, cómo debemos centrarnos en ellas, dónde nos falta, dónde están los puntos calientes, todas estas cosas. Eso es necesario en la ciudad. No lo tenemos. Estamos haciendo lo que podemos con lo que tenemos, seguro. Pero creo que con el cambio climático y los debates sobre la resiliencia se está volviendo más importante. Las personas que otorgan las subvenciones también lo saben, por lo que creo que estamos viendo cierta disponibilidad allí. Espero que tengamos éxito y pueda continuar con la búsqueda.
[Justin Tseng]: Y sé que ustedes presentaron esa estrategia de árbol sobre la cual recibimos un comunicado de prensa hace quizás poco más de un mes. En promedio, creo que durante los últimos dos años hemos estado plantando alrededor de 200 árboles nuevos al año en promedio. ¿Básicamente este presupuesto nos mantendrá en 200? ¿Hay algún recorte o aumento en ese plan para el próximo año? No vi ningún corte.
[j0mqfzXKqXM_SPEAKER_08]: Gracias Concejal. Tenemos otras fuentes de financiación que llegan a través de ARPA y algún otro dinero de la CPA. Así que esperamos aumentarlo. El objetivo es aumentar el número de árboles plantados este año y estamos seguros de que podemos hacerlo.
[Justin Tseng]: Excelente. ¿Tiene usted una idea de cuántos árboles se plantaron netos, ya sabes, considerando los árboles que se talan por su vejez, por diferentes razones? ¿Tenemos una idea como ciudad de cuántos, cuál es ese número neto?
[j0mqfzXKqXM_SPEAKER_08]: ¿Se refiere al número de árboles eliminados frente al número de árboles plantados? Sí. Este año, creo que probablemente hemos eliminado entre seis y 700 árboles, lo que no se compensa con los 200.
[Justin Tseng]: Veo. Bueno. Es importante saberlo. Una última pregunta sobre los árboles. Bueno, una última pregunta sobre los árboles es: veo que hay un inventario de los tipos de árboles que están plantando. ¿Qué edades tienen los árboles que estamos plantando? ¿Estamos plantando árboles un poco más viejos? ¿Estamos plantando árboles jóvenes? ¿O es una amplia variedad?
[j0mqfzXKqXM_SPEAKER_08]: Gran pregunta. Por contrato, las plantaciones de árboles deben tener un calibre de dos y media a tres pulgadas, que es el diámetro de un tronco pequeño. Y esas son las mejores opciones para plantar árboles nuevos, porque si se plantan árboles más grandes, sufrirán un mayor shock por el trasplante, pero tardarán mucho más en recuperarse. Entonces, si plantas un árbol joven y sano, comenzarán a crecer de inmediato, mientras que un árbol más grande tiene que poner toda la energía en la recuperación. Por lo tanto, lo mejor es utilizar un árbol de ese tamaño.
[Justin Tseng]: Gracias. Sí, ya sabes, los árboles son algo que estamos empezando a escuchar cada vez más de los residentes, especialmente porque el cambio climático se está convirtiendo en un problema cada vez más presente, y, um, Personalmente, me encantaría saber cuándo las finanzas son más flexibles, nosotros invirtiendo más en lo que estamos plantando y el gran trabajo que están haciendo. Quiero felicitarlos por hacer un gran trabajo al prestar atención al lugar donde plantamos árboles. Al mirar el mapa y observar dónde se han plantado árboles en los últimos años, parece que, aunque no tenemos ese plan maestro implementado, parece haber mucho más, se ha pensado mucho en las islas de calor, en diferentes vecindarios, en comunidades de justicia ambiental, y creo que nuestros residentes deben saber que ustedes tienen todo eso en mente.
[Nicole Morell]: Gracias. Gracias, de nuevo al concejal Caraviello.
[Richard Caraviello]: Gracias. Tim, tengo un par de preguntas sobre el personal. Entonces estoy mirando aquí y veo al capataz en la página número dos, menos 63,000, ¿perdimos un capataz? No, no hemos perdido a ningún capataz. En su resumen de personal.
[Richard Caraviello]: Tengo la página 187, no lo sé.
[Tim McGivern]: Me di cuenta, así que los capataces están dispersos por todas partes.
[Richard Caraviello]: Sí, veo que hay 63.000, nos vamos, ¿perdimos un capataz? No. ¿A qué se debe el cambio? Dice cuatro en el año fiscal 23 y luego tres en el año fiscal 24 propuesto por el capataz. No, no vamos a despedir a ningún capataz. No sé por qué. ¿Por qué está apagado? No sé.
[Adam Hurtubise]: No lo sé.
[Richard Caraviello]: Sé que no estamos perdiendo ningún punto.
[Tim McGivern]: Bueno. No, no estamos caídos del trepador de árboles.
[Richard Caraviello]: Sí, ya veo, ya sabes, y te volviste como un trepador de árboles.
[Tim McGivern]: uh, estamos cortos, perdimos, perdimos uno allí, no, cambiamos un trabajo, cambiamos un trabajo de trepador de árboles a, uh, otra cosa, así que en realidad aumentamos la plantilla de silvicultura en dos durante el último año, si recuerdas el último presupuesto. Escuché mi estrategia para la silvicultura. Me volví creativo con nuestro presupuesto y pude, no no duplicarlo, pero conseguí otro equipo en silvicultura este año. Definitivamente no es reducción.
[Richard Caraviello]: Bueno, lo del capataz parece potencialmente un error. Bueno. ¿Y qué pasa con el trepador de árboles? ¿Perdimos? Sé que contrataste a uno, pero ¿perdimos uno?
[Tim McGivern]: En el presupuesto del año pasado, nos propusieron dos trepadores de árboles y una de las descripciones de trabajo se cambió de trepador de árboles a artesano de mantenimiento, creo, porque sentimos que no necesitábamos dos, necesitábamos un trepador de árboles con básicamente un ayudante. Y eso es lo que explica la reducción del tratamiento.
[Richard Caraviello]: Y en el departamento de ingeniería, hay 60.000 dólares negativos. ¿Perdimos a alguien en ese departamento? No. ¿Por qué hay 60.000 negativos ahí? No lo sé. Déjame decirte: 60, 63, 54 y 60. ¿Se supone que todo eso es positivo?
[Tim McGivern]: Entiendo la explicación. Así que tenemos un ingeniero, el puesto no va a desaparecer, pero así fue, financiación del fondo general, pero se suponía que sería financiación del fondo del casino. Entonces creo que es una corrección del presupuesto del año pasado. Creo que eso es lo que es. Bueno.
[Richard Caraviello]: ¿Y eso es en los departamentos de ingeniería? Sí, eso es ingeniería. Bueno. Y la última pregunta es, Hemos asignado dinero para aceras en los últimos dos años. ¿Dónde estamos en las aceras? ¿Hemos gastado todos esos 2 millones de dólares en los últimos dos años?
[Tim McGivern]: Casi, creo que lo logramos, quiero decir que nos quedan alrededor de 300.000 para el millón de dólares que abrimos, veamos. Es el primer millón y el segundo millón. Segundo millón. Y luego, sí, tenemos otro para 1.5 que obtuvimos recientemente y que es el siguiente en la cola. Pero el anterior, quiero decir que está hecho en un 70% o algo así. Por lo tanto, deberíamos haber terminado con la mayor parte al final de la temporada de construcción.
[Richard Caraviello]: Puede que quede un poco de sobra en el que podríamos envolvernos... ¿Y dónde nos coloca eso en términos de permanecer en la cima de nuestras aceras? Quiero decir, ¿hacemos mella en algo?
[Tim McGivern]: Definitivamente hicimos mella. La atención se ha centrado en las listas de reparación y ha sido impulsada por quejas y solicitudes de reparación de aceras. nosotros somos Avanzar hacia un uso más eficiente de ese dinero. Entonces, creo que el próximo millón de dólares es menos el equipo, probablemente serán alrededor de $ 1,2 millones de ese bono en particular y vamos a analizar muy detenidamente nuestro mapa de calor del que estaba hablando. donde podemos tener menos movilización, por lo tanto más trabajo de estilo de producción, con lo que obtenemos un uso más eficiente de nuestro dólar. Así que habrá una estrategia un poco diferente para lograr un impacto mayor. Entonces ese es el objetivo. Puede terminar, y simplemente lo diré, quiero decir, puede terminar siendo, si vives en un callejón sin salida y tienes un panel de acera abarrotado, que puede no recibir tanta prioridad como una cuadra en una calle principal, como una calle principal o algo así, que tiene miles de pies, una semana. Entonces estamos cambiando un poco la estrategia. Pero espero que así sea y aumentemos la deuda.
[Richard Caraviello]: Entonces, ¿todavía estamos pensando en ponerlo a un lado? división de aceras o grupo de aceras. Sí, todavía estamos bien y dijiste que tomaría algún tiempo, pero hemos logrado algunos avances desde el punto de vista del equipo y desde el punto de vista de la planificación.
[Tim McGivern]: Sí.
[Richard Caraviello]: Entonces, por ejemplo, el año que viene podríamos tener tripulación. Bien,
[Tim McGivern]: Puedo pedirle a Stevie que hable sobre cómo divide a sus equipos cada día, pero tenemos equipos que salen a trabajar en las aceras, y también tenemos equipos internos y también tenemos equipos que salen a trabajar por contrato. Así que lo estamos abordando en ambos sentidos, y así es como hay que hacerlo. ya sabes, utilizar el equipo interno para centrarse en reparaciones puntuales y cosas para las que no tiene sentido movilizar a un contratista, por ejemplo. Y uno de los avances que he logrado es conseguir más equipos. para hacer mejor ese trabajo interno. Así, por ejemplo, la transición de asfalto y compactación colocados a mano a asfalto y compactación colocados con esparcidor. Eso terminará con un mejor producto. Podremos hacer más con las horas de trabajo que tenemos. Otro ejemplo es una máquina cepilladora de aceras. Hablé un poco sobre eso. Muchas de las quejas que llegan sobre las aceras se deben a que la acera está levantada una o dos pulgadas. La práctica típica ahora sería, bueno, quitemos el panel y coloquemos uno nuevo. Si tenemos una cepilladora de aceras, podemos eliminar el peligro de tropiezo en una hora o lo que sea, y pasar a la siguiente. Así que esos son los tipos de mejoras que puedo hacer ahora y estoy trabajando con Stevie, nuestro capataz de carreteras, para implementar esos cambios. Tener un equipo dedicado a las aceras no es un buen uso del tiempo de nuestro personal actual. Entonces es más bien, ya sabes, Steve, probablemente puedas hablar con DT.
[Richard Caraviello]: Entiendo que su equipo es reducido y tener un equipo dedicado sería perjudicial para el DPW. Va a ser incremental. Sí. Quiero decir, ¿estamos pensando en tener un equipo de acera dedicado en el futuro? Me gustaría uno. Quiero decir, podríamos utilizar ese equipo con trabajo por contrato. Quiero decir, podrían hacer aceras todo el año y luego usarlas en invierno para otras cosas. Una última pregunta es: ¿dónde estabas en nuestros muñones?
[Tim McGivern]: Bueno, hemos estado haciendo muchos bienes muebles, obviamente a través de trabajo por contrato. Y creo que la última ronda de financiación que tenemos actualmente está en adquisiciones en este momento. Así que esto debería comenzar pronto y estar terminado al final de la temporada de construcción. Entonces serían otros 50 o 60 tocones. Um, pero tenemos, no sé el número exacto, pero todavía tenemos una importante acumulación de tocones, por lo que seguramente llevará algún tiempo. Pero, lo único que puedo decir al respecto es, um, Desde un punto de vista operativo, estoy tratando de hacer la transición para tratar el trabajo pendiente como trabajo pendiente y tratar el trabajo nuevo como trabajo nuevo. En otras palabras, no aumentar nuestro trabajo atrasado agregando, si derribamos un árbol, agregando ese tocón al trabajo atrasado. Estoy intentando separar el trabajo atrasado. Así que derribamos un árbol y luego ponemos en cola el tocón para retirarlo y luego subcontratamos el atraso para que podamos limpiarlo. Eso llevará mucho tiempo. Año tras año, probablemente me escucharán decir cosas como, bueno, hicimos otro montón de trabajo por contrato e hicimos un montón de trabajo de equipo interno, equipo interno. Pero el trabajo atrasado es tan grande que tenemos que seguir haciéndolo todos los años hasta que nos pongamos al día, básicamente. Entonces. Eso es todo para mí. Gracias.
[Nicole Morell]: Gracias. Caballero Concejal.
[Adam Knight]: Señora Presidenta, muchas gracias. Y Tim, gracias por estar aquí. ¿Puedes explicar? ¿Alguna de las dificultades operativas que haya enfrentado durante el año pasado?
[Tim McGivern]: Dificultades operativas. Esa es una buena pregunta. Algunos de los mayores desafíos que tengo son las comunicaciones con tantas divisiones y jugadores diferentes. Entonces, ya sabes, liderando siete divisiones diferentes más la administración, uh, durante un tiempo allí también, estuve cumpliendo una doble función con la ingeniería de la suya, ya que la suya se estaba mojando los pies. Entonces, La comunicación clara es mi mayor desafío operativo: asegurarme de que la gente sepa dónde deben estar y a qué reuniones asistirán, y asegurarme de que una división se comunique claramente con otra división. Sí, también hay otros desafíos. Otro desafío operativo, diría yo, es priorizar todo el trabajo que tenemos que hacer. Así que trabajo con cada división para intentar cumplir con ese cronograma y priorizar el trabajo. Entonces esos dos desafíos se destacan para mí.
[Nicole Morell]: ¿Tiene alguna pregunta adicional, Concejal Knight?
[Adam Knight]: Sí, creo que es seguro decir que en los últimos años ha hecho un gran trabajo con los niveles de personal que tiene ahora y los niveles de personal que tiene. Ya sabes, estos niveles de personal, ya sabes, te han permitido brindar coherencia en los servicios públicos, ¿verdad? No hemos visto una degradación en lo que hemos podido ofrecer, ¿verdad?
[Tim McGivern]: No, no lo creo. Creo que desde antes de ser comisionado hasta ahora, personalmente creo que ha habido algunas mejoras en nuestras operaciones. Espero que los líderes de la división piensen lo mismo. No lo sé, tendríamos que preguntarles, pero estoy bastante seguro de que algunos de los cambios que he realizado están ayudando a eso. Mencioné algunos de ellos. Ahora tengo una serie de reuniones periódicas que se desarrollan como un reloj y la gente sabe que debe acudir a ellas. Y eso realmente ayuda con la parte de comunicación de la que estaba hablando y la parte de colaboración entre divisiones. Así que simplemente eso, simplemente mirando eso, programar reuniones periódicas para operaciones y adquisiciones y otras cosas. Creo que eso ha supuesto una mejora significativa con respecto a cómo se hacían las cosas en el pasado.
[Adam Knight]: Excelente, gracias. Creo que estás haciendo un gran trabajo con lo que tienes y con las botas que tienes sobre el terreno. Así que le agradezco que haya venido aquí y haya realizado, una vez más, otra gran presentación. Gracias.
[Nicole Morell]: Gracias, Concejal Caballero. Así que tengo dos preguntas muy específicas. Un residente se comunicó con nosotros Quiero asegurarme de tener solo la asistencia de velocidad inteligente para vehículos de flota. Ni siquiera sé si eso es algo que sé, que los radares de tráfico no se pueden hacer en Massachusetts. Ni siquiera sé si eso entra dentro del alcance, pero es solo la inteligencia diseñada para mantener los vehículos de la flota a la velocidad de los que están colocados en el área. Y no lo digo por ver nada. Sólo digo que un residente acaba de preguntar sobre esto. Entonces no sé si eso es algo que está en el radar.
[Tim McGivern]: ¿Podrías decirlo una vez más?
[Nicole Morell]: Es una asistencia de velocidad inteligente. Entonces es inteligente. Seguro que es IA para ayudar a vehículos como los de flotas, no tendrían que mantener la velocidad o podrían superar el límite de velocidad indicado.
[Tim McGivern]: Primero lo escucho. Bueno. Así te lo puedo enviar. Sí, quiero decir, si lo miro, estoy bastante seguro de que no estamos ahí afuera corriendo a toda velocidad.
[Nicole Morell]: Sí, y nunca he visto ningún problema. Es solo que un residente preguntó al respecto.
[Tim McGivern]: Claro, seguro, seguro. Sí, quiero decir, sí, estoy más que dispuesto a aprender y asimilar información.
[Nicole Morell]: Gracias. Y nuevamente, no he tenido la oportunidad de ver si es algo que sé que no podemos hacer con radares en Massachusetts porque la ley está actualmente escrita. Así que ni siquiera sé si esto cae bajo ese paraguas. Así que sólo quiero plantear eso. Y luego, para los árboles, simplemente tenía curiosidad, y esto puede ser más una pregunta para Aggie, con el inventario de árboles, ¿Cómo puedes seguir el ritmo de los árboles? Así que he visto una buena cantidad de tocones quitados a mi alrededor, lo cual es genial, pero esos también son como el último recordatorio de que alguna vez hubo un árbol allí. Y solo me preocupa que las personas que nunca vieron el árbol allí, es como si ni siquiera pudieran conceptualizar la idea de que solía haber este gran árbol en la esquina que daba sombra. Y me preocupa que a medida que nos pongamos al día, perdamos la idea o perdamos estos espacios donde había árboles y nadie presenta una solicitud y es posible que no esté en el radar. Sólo tengo curiosidad por saber cómo funciona. Y estoy hablando de West Mead, que es un poco más frondoso de lo que conozco, como las áreas de Heat Island y las áreas que, entiendo, son prioritarias y deberían serlo en este momento.
[Tim McGivern]: Les diré que uno de los factores que se enumeraron en nuestra propuesta de dos subvenciones ahora tenía que ver con el efecto de isla de calor y dónde hay sombra y dónde no hay sombra. Y eso se convierte en una variable en las recomendaciones sobre dónde debemos enfocar nuevas plantaciones. Entonces, cuando hablamos de un plan de gestión forestal urbana, una parte clave de ese plan es un conjunto de recomendaciones que nos dicen dónde deberíamos centrar nuestros dólares públicos para la plantación de árboles. Entonces yo pensaría, y no soy un experto, y Aggie, por favor interviene, pero si tienes una calle donde tuvimos que quitar árboles porque murieron, entonces eso surgiría en esa evaluación y diría, oye, tienes que plantar más árboles allí. DE ACUERDO.
[j0mqfzXKqXM_SPEAKER_08]: Gracias.
[Tim McGivern]: ¿Suena bien?
[j0mqfzXKqXM_SPEAKER_08]: Sí, lo hace. Lo hace. Gracias, Jim. Pero si se me permite agregar. En los últimos años, nos hemos centrado en las áreas de justicia ambiental alrededor de la ciudad, que también son las áreas de Heat Island. Y eso ha sido muy exitoso. Son los barrios más densos y más densamente poblados. South Medford tiene algunas áreas que hemos abordado, algunas en el área de Wellington. Así que hemos estado progresando en eso, este es al menos el tercer año que lo tenemos como un enfoque específico. Y hay una cosa que mencioné es, A menudo, cuando un árbol se pierde en un alcorque y el alcorque está vacío, los árboles no se reemplazan en el mismo lugar, generalmente porque es un lugar inadecuado para colocar un árbol. Entonces podría estar demasiado cerca de una intersección o debe haber conflictos de servicios públicos y ese tipo de cosas. Por eso evaluamos cada ubicación por sitio para plantar los árboles adecuados en el lugar correcto.
[Nicole Morell]: DE ACUERDO. ¿Y con qué frecuencia se realiza esa evaluación de calor? ¿Se ha hecho para entender dónde están las islas de calor?
[Tim McGivern]: Tendrías que preguntarle a Alicia si su oficina ha hecho algo. Pero no hemos hecho eso en el DPW. Esto sería, siempre y cuando obtengamos la subvención que queremos, entonces sería una nueva evaluación. Estoy seguro de que usaríamos datos que ya teníamos. Sé que teníamos un plan de resiliencia climática. Tenemos eso. Está publicado. Entonces, si hay datos asociados con eso, estoy seguro de que se utilizarían en un plan de manejo forestal urbano.
[Nicole Morell]: Excelente. Gracias a ambos. ¿Alguna otra pregunta del consejo? ¿Algún miembro del público desea hablar? No ver ninguno. Muchas gracias. Está bien.
[Tim McGivern]: Muchas gracias.
[Nicole Morell]: Íbamos a ir a DEI, pero el director Nagy tuvo que salir a buscar algo de comida. Así que vamos a pasar, iremos a Chevalier y después de eso, iremos a disparar. Ah, lo siento. Quieres, sí, lo siento. ¿Quieres seguir con las instalaciones? Volveré con el presidente Bears para sus preguntas. Lo lamento. Comisionado McGuire, puede que tenga más.
[Zac Bears]: Sí, tal vez el director. Oh, Tim, ¿podrías quedarte unos cinco minutos? Seguro. Gracias.
[Adam Hurtubise]: ¿Cómo estás?
[Nicole Morell]: Hola. Bien. Bienvenido.
[Adam Hurtubise]: Gracias.
[Nicole Morell]: ¿Qué página?
[Paul Righi]: Está en DPW.
[Nicole Morell]: Lo es, sí.
[Paul Righi]: ¿Qué página en DPW? Sí, bajo la parte DPW. Bueno. Gracias.
[Nicole Morell]: Y entiendo que el vicepresidente Bears tiene preguntas, pero si hay algún punto destacado que le gustaría compartir con nosotros.
[Paul Righi]: Sólo una cosa que quisiera señalar, si notan que el presupuesto de instalaciones ha aumentado este año, se debe a los costos de servicios públicos. El año pasado me dijeron que los costos de los servicios públicos se redujeron en $200,000. Así que lo estamos corrigiendo nuevamente a donde creemos que debería estar, lo que gastaremos, desafortunadamente, en servicios públicos. Afortunadamente, tuvimos un invierno suave, lo que también eleva los costos.
[Nicole Morell]: Gracias. Presidente Osos.
[Zac Bears]: Gracias señora presidenta. Gracias por estar aquí. Solo tenía algunas preguntas relacionadas con lo que estaba hablando con Tim. En términos de gestión y evaluación de activos, ¿Tenemos, ya sabe, su división tiene un plan para evaluar todas nuestras instalaciones y determinar cuánto costaría dejarlas todas en buen estado?
[Paul Righi]: Eso es lo que he estado haciendo durante los seis meses que he estado aquí y probablemente pasaré los próximos seis meses para desarrollar un plan de acción para llevar a Medford a donde creo que está en línea con otras ciudades y pueblos y cualquier entidad para mantener las instalaciones. He estado trabajando en analizar nuestro programa PM. y al aumentar eso, pude incluir el sistema HVAC de la biblioteca en un programa de PM, y trabajé para que la estación de policía estuviera bajo ese programa. Así que estoy mirando todos los programas que se desarrollaron y viendo dónde puedo mejorarlos. También estoy analizando a todos nuestros proveedores para ver si puedo obtener un mejor valor aumentando los servicios. Entonces, agruparé esos servicios para ver si puedo obtener un mejor valor para la ciudad con los contratos que celebramos.
[Zac Bears]: Excelente. Es bueno escuchar eso. Y creo que algo que sería realmente útil, ya sabes, y si el problema es que no hay suficiente personal o recursos en su división para hacerlo, entiendo que es algo similar a lo que tenemos para calles y aceras ahora donde tenemos esta evaluación y sabemos que este es el monto atrasado en dólares. Esto es lo que recomendamos que gastemos cada año para reducir ese trabajo atrasado, en comparación con lo que realmente estamos gastando en este momento. Sé que son muchas cosas del lado del capital, pero creo que, ya sabes, has estado en todos los edificios los últimos seis meses y sabes cuánta necesidad hay, ya sabes, vaya al baño del segundo piso aquí mismo en el Ayuntamiento y vea cuánta necesidad hay.
[Paul Righi]: A medida que los edificios envejecen, al igual que las personas, lamentablemente necesitamos más financiación para seguir funcionando. Se trata de analizar eso y desarrollar un plan para que Medford esté en posición de poder conservar los activos porque algunos de los edificios más antiguos son hermosos y debemos conservarlos lo mejor que podamos a medida que desarrollamos instalaciones más nuevas. Sí, no, y ya sabes, similar a las aceras de las calles y las alcantarillas de agua que vamos a tener dentro de 100 años, muchas de las que ya están allí en algunas de nuestras estructuras, ya sabes, desarrollar un plan de juego de lo que creo que son las próximas necesidades durante un plan de cinco años y entregárselo al alcalde para que podamos trabajar en ellas.
[Zac Bears]: Excelente. Y sabes que eso es lo interesante cuando hablamos del plan de capital. Creo que es bueno tener las necesidades durante los próximos cinco años. Creo que también es bueno saber cuál es el número total, ¿verdad? Ya sabes, las necesidades durante los próximos cinco años, tal vez solo podamos financiar el 25% de lo que se necesitaría para que todo esté donde debe estar. Ya sabes, lo sé en este momento, tendríamos un cuartel general de bomberos, una nueva escuela secundaria, ya sabes, las estaciones para el departamento de bomberos, algunas otras instalaciones que necesitan apoyo. Nunca hablamos de este edificio, que necesita mucho apoyo. Así que eso es realmente lo mío, lo mío es que creo que es útil tener estos planes de capital de cinco o seis años en los que Sabemos cuánto estamos invirtiendo y hay un plan y estamos tratando de satisfacer estas necesidades urgentes. Eso no refleja que casi no habrá inversiones en el Ayuntamiento en ese plan de capital durante los próximos seis años fiscales, y este edificio necesita mucho trabajo y creo que la gente que está aquí mucho.
[Paul Righi]: El Ayuntamiento tiene que ser parte de eso. Sí. Y desafortunadamente, cada vez que miras un plan de instalaciones. Siempre regresas a tu mantenimiento diferido mientras intentas mantenerte a la vanguardia. Y es, ya sabes, tal como decía Tim, sigues persiguiendo ese atraso, sigues persiguiendo ese atraso. Y con suerte, eventualmente llegarás a un punto en el que puedas decir: Hemos llegado a un buen punto aquí con nuestro trabajo pendiente, pero hay mucho trabajo pendiente. Y establecer esas prioridades y elaborar un plan de lo que realmente deberíamos hacer primero, y luego mirar también hacia el futuro. Y si estamos desarrollando nuevas instalaciones, considérelas de manera que podamos obtener mejores sistemas en aquellas que tal vez duren más.
[Zac Bears]: No, y creo que es mucho apreciar algo en lo que este consejo realmente está comenzando a concentrarse: evaluar cuáles son nuestras necesidades totales. Sabes, está la actitud de arreglárnoslas con lo que podemos y la actitud de hacer lo que podamos con lo que tenemos. Creo que eso ha prevalecido en Medford. Durante mucho tiempo, y ahora estamos viendo los impactos donde los departamentos no tienen el personal que necesitan, el mantenimiento de los edificios no ha sido suficiente, por lo que tenemos muchas instalaciones pendientes de mantenimiento diferido en las que no se ha invertido. Y estamos como una especie de bola de nieve un poco, y creo que estamos logrando volver a encarrilarnos allí. Los residentes necesitan tener información clara porque se les pedirá que tomen decisiones realmente importantes.
[Paul Righi]: Bueno, y creo que tendrías que pagar por esto. El primer gran paso con la creación de este departamento. Sí. Eso demuestra su compromiso con las instalaciones y los edificios.
[Zac Bears]: Dos preguntas específicas, con suerte más pequeñas. Uno está justo alrededor de Chevalier. ¿Ahora forma parte del personal de la comisión? Sí. ¿Hay alguna manera de aumentar los ingresos que Chevalier aporta a la ciudad?
[Paul Righi]: Soy la empresa de gestión privada con el acuerdo. Y eso, ya sabes, sé que hay un acuerdo con la oficina del alcalde que realmente no he hecho al respecto. Y sé que están intentando llevar la mayor cantidad de eventos a esas instalaciones.
[Adam Hurtubise]: Sí.
[Paul Righi]: Entonces, ya sabes, lo están intentando y estamos trabajando allí para ayudar a mejorar la calidad de ese edificio para que tal vez puedan organizar eventos más grandes y más eventos.
[Zac Bears]: La última pregunta es sobre este espacio. Sé que ya hemos hablado de este espacio antes. No creo que vayamos a conseguir ese dinero en el presupuesto estatal para algunas de las cosas que esperábamos hacer. No lo vi allí. Odio decepcionarte. En general, ¿podríamos echar un vistazo más de cerca a esta sala? Esta sala tiende a terminar usándose como espacio de almacenamiento cuando realmente no creo que deba hacerlo y también hay algo, ya sabes, esa cortina de allí, si no podemos reemplazar las cortinas, ¿hay algún trabajo menor que podamos hacer solo para asegurarnos?
[Paul Righi]: Dios mío, mi plan, como le dije al alcalde, es que este sea un espacio para personas. Sí, estoy en esto, deberíamos intentar que se vea lo más presentable posible. Y espero que, una vez que alcance el nuevo presupuesto, pueda reemplazar las cortinas, las cortinas aquí que realmente necesitan ser reemplazadas, tal vez reemplazar la cortina y mejorar la iluminación. Entonces ese es un comienzo. Además, mirando la habitación 207. Sí, algunas mejoras menores allí, así que estoy mirando esos espacios públicos en este edificio. Creo que habrás visto que el primero fue cuando tenía el de siempre. Pasillos terminados y devueltos a su aspecto original. Ese será un proyecto anual. Intentaremos mantener ese aspecto y el aspecto del edificio lo más presentable posible. Pero he estado mirando las ventanas y preguntando: ¿podemos limpiarlas? ¿Podemos hacer muchas cosas? Excelente. Se trata de meter eso en un presupuesto ajustado y tratar de hacer esas cosas.
[Zac Bears]: Entender eso puede que no tenga algunas cosas que esperábamos tener. Quizás el reemplazo no sea posible, pero sí la funcionalidad y la limpieza de los elementos existentes. Tal vez las cortinas no tengan que quitarse, pero pueden ser... Sí, si podemos renovar algo. Sí, exactamente. Fresco. Muchas gracias. Gracias. Esas son mis preguntas.
[Nicole Morell]: ¿Estarías en tu lugar?
[Paul Righi]: Bien, iremos a Chevalier. Verás que la única partida presupuestaria es que la persona de mantenimiento a tiempo parcial ha pasado a mi supervisión. Entonces, en realidad he estado desde que estoy aquí. supervisando su trabajo, haciendo las cosas. Estamos haciendo algunos proyectos allí. Estamos instalando un telesilla con algunos fondos que tenemos. Como sabéis, estamos rehaciendo la fachada del edificio que había que hacer. Es de esperar que ese proyecto comience de nuevo dentro del próximo mes. El contratista me contactó. Están teniendo un pequeño problema con la piedra, pero una vez que la aseguren, comenzará. Y estoy trabajando en una asignación de 200.000 dólares para ese edificio a partir del próximo año fiscal. Ojalá lo consigamos y podamos hacer más proyectos.
[Nicole Morell]: Excelente. Gracias. ¿Preguntas para el consejo? No ver ninguno. Muchas gracias por estar aquí. Está bien. Iremos al fuego. Departamento de bomberos, página 146. Para el departamento de bomberos, tenemos aquí al jefe Friedman y el resumen de gastos. Le daré un latido. Haga una breve pausa mientras todos son recogidos. Si todos se van. Solo voy a dar, ya que somos muy pocos aquí, solo voy a dar un momento más para que los virus y los osos regresen y luego comenzaremos.
[Adam Hurtubise]: Simplemente vuelve al asiento.
[Nicole Morell]: Está bien, nos vamos. Todos volverán a filtrarse. Entonces sí, entonces vamos al departamento de bomberos. Tenemos al Jefe Friedman aquí. El resumen de gastos del departamento es $14,399,581 menos $21,640 o menos 0.15% versus el año anterior. Iremos a usted, Jefe Friedman. Gracias por estar aquí.
[John Freedman]: Bien, el Departamento de Bomberos de Medford consta de cuatro grupos. Contamos con extinción de incendios, tenemos una Oficina de Prevención de Incendios, una División de Capacitación y un Equipo de Investigación de Incendios. Y, obviamente, tengo un gerente de oficina a tiempo completo y un asistente de oficina a tiempo parcial. Entonces, desde que asumí el cargo hace 18 meses, me he esforzado por llevar el departamento a los estándares modernos modernizándolo y el método del departamento de bomberos continúa brindando protección a los ciudadanos de Medford. Respondemos a numerosas llamadas, exámenes médicos, accidentes automovilísticos, incendios y recientemente hemos tenido numerosos incendios. y todo esto con menos recursos. Um, la inflación y las interrupciones de la cadena de suministro por la pandemia han tenido un efecto enorme en las operaciones del departamento, y buscamos constantemente formas de estirar el dólar, aumentar la eficiencia y hacer más con menos. Hemos tenido mucha rotación en el departamento desde que asumí el cargo debido a jubilaciones y ascensos. Um, contratamos 12 nuevos bomberos y Esta rotación se está produciendo a un ritmo que es casi imposible de mantener con los retrasos actuales que hay en la academia y en todas partes. No es sólo Metro, sino todo Massachusetts. Dicho esto, quisiera aprovechar esta oportunidad para reconocer a los bomberos bajo mi mando. En los 18 meses transcurridos desde que asumí el cargo, han hecho un trabajo excelente y continúan haciéndolo diariamente. Durante la pandemia, estuvimos aquí. Respondimos a llamadas e instalaciones positivas de COVID. Al principio, la guía del CD no lo era, cambiaba constantemente. Nos conformamos con las herramientas que teníamos a mano. Y los bomberos no tuvieron la opción de trabajar de forma remota. Y aparecían todos los días. La mayoría de ellos, incluyéndome a mí, terminamos contrayendo COVID. Nuestras familias contrajeron COVID y, sin embargo, el departamento siguió funcionando a un alto nivel a pesar de todo esto durante la pandemia. Y me gustaría aprovechar esta oportunidad para agradecer públicamente a todos los bomberos bajo mi mando, hombres y mujeres, por todo lo que hicieron y siguen haciendo para mantener la seguridad pública en la ciudad. Eh, También recibimos apoyo de muchos de los departamentos. Algunos de ellos los escuchamos hoy aquí en la ciudad para ayudarnos a cumplir nuestra misión. También me gustaría aprovechar esta oportunidad para agradecer al Departamento de Policía de Medford, al DPW, a todo su personal, al departamento de agua y a nuestro mecánico, Brendan Saluda. Me gusta, tengo un agradecimiento especial para él. Mantiene estos camiones, los aparatos y todos nuestros demás vehículos en funcionamiento a diario. Espero no haberme perdido a nadie. Realmente no quiero que nadie sienta que lo extrañaron cuando estaba pensando. Así que les daré un breve resumen de algunas de las cosas que están sucediendo en este momento. Estamos en el proceso de, ya sabes, trabajar en el diseño. y un estudio de viabilidad para una nueva sede. El estudio de factibilidad se encuentra aproximadamente en un 45% de avance. Cuando esté completo, tendremos un documento escrito. Entonces podremos compartir eso. Estamos en las primeras etapas del diseño de la sede. Estamos intentando revisar los libros de programas y calcular la cantidad exacta de pies cuadrados. Y luego, una vez que surge la viabilidad, y averiguamos qué tan grande será la instalación, entonces, obviamente, el siguiente paso será buscar financiación. Ahí es donde estamos con la sede. En cuanto a las estaciones exteriores, las estaciones satelitales, desde que asumí el control, hemos realizado numerosas renovaciones. Los enumeré en mi resumen. ya sabes, seguimos haciendo eso. Y el encargado de las instalaciones también ha sido de gran ayuda. Entonces, cuando tengo algo, utilizo su experiencia para ayudarme con la eficiencia y cómo debemos reparar algunas de estas cosas. Tenemos dos nuevos bombas contra incendios que fueron financiados y un contrato firmado con Sea Grade. Entonces, mi equipo de aparatos está listo para ir a la fábrica a fines de junio. para ayudar a diseñar y finalizar los dibujos del aparato. Y también operamos en el departamento, tenemos un vehículo utilitario que activé y que usamos para muchas cosas diferentes. Si necesitamos un todoterreno, si tenemos una emergencia en el bosque, necesitamos hacerlo todo terreno, ahora tenemos esa capacidad. Tenemos un barco que Inmediatamente después de que asumí el cargo de jefe, activamos Marine One y estará en el agua en verano. En invierno no podemos mantenerlo en el agua, así que sale y se almacena en la sede. Operamos un camión de cepillo. Entonces, ya sabes, Mientras esperamos que lleguen estos nuevos bombeadores, tenemos que continuar operando hasta el fondo. Y recientemente perdimos una de nuestras bombas, el marco falló prematuramente. Esa es la razón por la que pedimos estas bombas. Pero durante la espera, la espera es larga antes de que lleguen esos camiones. Um, hice algunos cambios en el presupuesto y aumenté los servicios de motor para que podamos comenzar a intentar comenzar con algunas piezas más. Entonces tenemos las partes aquí cuando algo se rompe porque lo que sucedió con la interrupción de la cadena de suministro es tenemos una falla, por ejemplo, algo necesita descansos o necesita un alternador, digamos, y luego llamamos y no hay nada en stock. Entonces terminamos, no sólo se cae mientras esperamos para repararlo, sino que tenemos que esperar a que llegue la pieza antes de que podamos repararlo. Así que haremos algunos cambios e intentaremos que, al menos las piezas comunes que usamos, que sabemos que usaremos durante todo el año, intentaremos almacenar algunas de ellas con este nuevo presupuesto. Y con eso, responderé algunas preguntas.
[Nicole Morell]: Gracias, concejal Caraviello.
[Richard Caraviello]: Gracias señora presidenta. Gracias, jefe. Jefe, no creo que nadie se dé cuenta de que la policía, los bomberos y el DPW son nuestros servicios de primera línea. Trabajan las 24 horas del día y realmente son los únicos que no, tienes razón, nunca tuvieron la oportunidad de trabajar de forma remota. Y no creo que nadie se dé cuenta de lo importante que son los bomberos o la policía hasta que los llamas para que vayan a tu casa. Y tienes razón. He tenido la oportunidad de venir a mi casa un par de veces. Y ahí es cuando te das cuenta de lo importante que eres. Yo diría que a las 2 de la mañana, cuando llamas a un policía o a un bombero, llegan en un minuto. Así que te agradezco lo que has hecho allí. Jefe, en el último mes ha habido varios incendios relacionados con las baterías de litio. ¿Nos falta equipo? ¿Existe algún tipo diferente de equipo que deberíamos tener para apagar ese tipo de incendios? Y sabes, ya sabes, sé que ahora los autos se cargan en las casas. Creo que estamos viendo un repunte e incendios en todas partes.
[John Freedman]: Bien, recientemente tuvimos un par de bicicletas eléctricas o scooters eléctricos. Sí. Ah, y son baterías de iones de litio. Tienes razón. Y parte de lo que está sucediendo con estos incendios que tuvimos en las casas fue que, cuando suceden en las casas, es devastador porque arden con tanta temperatura que entran en algo llamado fuga térmica y termina, ya sabes, causando daños significativos. Um, y sucede muy rápidamente. Entonces, cuando llegamos allí, aunque sean dos o tres minutos, tenemos este incendio masivo. Así que, Ya sabes, en ese momento, cuando el fuego se vuelve tan grande, ya sabes, pasas a operaciones defensivas y eso termina siendo más devastador porque, ya sabes, terminas teniendo más daño. Entonces publicamos un comunicado de prensa a través del Departamento de Servicios de Bomberos. Fue en el mundo y, um, ya sabes, para hacer correr la voz sobre estas baterías de iones de litio y las adecuadas, seguir las recomendaciones del fabricante sobre cómo cargarlas y almacenarlas adecuadamente, ya sabes, todas son diferentes. Entonces, para publicar algo así, debes ser genérico. Y luego, ya sabes, estamos a punto de publicar un segundo comunicado de prensa para Southern Fire sobre los iones de litio. Así que sí, estamos viendo un repunte. Ya sabes, esos tipos de incendios, los que ocurren en el hogar, tenemos que usar agua, eso es lo que dicen los medios. Mis divisiones de entrenamiento hemos estado investigando algunas mantas ignífugas que algunos de los otros departamentos están usando, pero cuando lo investigué ahora, ya saben, es muy temprano en la fase incipiente con ellas. Son muy caros y hay muchos diferentes en el mercado. Así que estoy intentando hacer una encuesta entre los jefes de Metro para saber cuáles son los mejores. Uh, pero obviamente al final, ya sabes, la respuesta, debes asegurarte de obtener la correcta. El problema con ellos también es que su uso es limitado. Entonces, si compras una de esas por, digamos, entre dos y tres mil dólares por manta, Y lo usas tres veces y listo. A veces cinco veces. Depende del fuego, del calor que haga y de lo que pase. Entonces, una nueva ola podría terminar siendo la nueva ola, cómo vamos a combatir estas cosas, especialmente en las carreteras donde no tenemos agua, o si estás en un estacionamiento y tienes muy poco acceso al agua. Así que definitivamente lo estoy analizando con mucha atención. Estoy esperando a que los Metro Chiefs vean qué están usando todos los demás para tratar de combatirlos.
[Richard Caraviello]: La ciudad avanza. Buscamos incorporar proyectos de biociencias y ciencias biológicas. ¿Tiene el departamento el equipo para detectar riesgos biológicos o algo así si hubiera un problema en uno de esos tipos de edificios?
[John Freedman]: Creo que esos serán los niveles uno y dos. Sabes, no lo creo, si no creo que lo haya, tendría que investigar eso para responderte sobre qué equipo especializado necesitaríamos, si es que lo hay. Sí.
[Richard Caraviello]: Quiero decir, no vendrán mañana, pero sí estarán aquí dentro de unos años. Y quiero asegurarme de que el departamento pueda manejarlo.
[John Freedman]: Creo que esa es una de las razones por las que lo mantuvimos en los niveles uno y dos porque tiene menos impacto que los tres o cuatro. Ya sabes, como si llegas a esos laboratorios de nivel y es un juego de pelota completamente diferente. Entonces, quiero decir, hay algunos problemas con los gases que usan y cómo los almacenarán. Y ya sabes, todo eso se hará mediante la prevención de incendios, asegúrese de que estemos atentos a eso. Pero, em, No tengo conocimiento en este momento de nada especial que necesitemos para ellos, pero lo investigaré.
[Richard Caraviello]: Sé que están llegando y aún no están aquí. Comprendido. Entonces, mientras miro aquí en su cuadro de personal, veo una disminución en los bomberos de $143,958. ¿A qué le atribuimos eso?
[John Freedman]: Bien, hablé con el jefe de personal sobre esto y puede ser un error, lo estoy investigando. es posible que sea un error. Pero hasta que no les comuniqué eso hasta esta noche, pensé que era eso, pero nos comunicaremos con usted y descubriremos si es un error o no.
[Richard Caraviello]: Bueno, señora Presidenta, quiero decir que parece que estamos cometiendo muchos errores este año, y no sólo en el departamento. Hemos retomado con algunos otros en diferentes departamentos. creo, Quizás antes de votar este presupuesto, deberían rectificarse todos estos errores.
[Nicole Morell]: Absolutamente.
[Richard Caraviello]: Gracias. Eso es todo para mí, el jefe en este momento. Bueno.
[Nicole Morell]: ¿Alguna otra pregunta de los concejales?
[Zac Bears]: Perdón, ¿cuál fue el error nuevamente?
[Nicole Morell]: Dice que son menos para disparar.
[Zac Bears]: Sí, eso estuvo bien. Creemos que sí, eso también está en la tabla de personal. Entonces pensamos que eso puede no ser cierto. No es verdad.
[John Freedman]: Bueno, lo estamos investigando.
[Zac Bears]: Bueno.
[Nicole Morell]: Sí, lo sé. Creo que fue el último. ¿Eso quiere decir que no estoy tratando de adivinar esto? Haré esta pregunta de diferentes maneras. Entonces no está relacionado con eso. ¿Tiene puestos que no puede cubrir debido al retraso de la Academia de Bomberos?
[John Freedman]: Absolutamente, sí, me encantaría, lo que hice cuando hice este presupuesto, preparado para el presupuesto, hice una especie de pequeño análisis de personal. Y lo que sucedió es algo así como dinámico. Entonces, cuando usted, tuvimos personas que se jubilaron que realmente no estaban programadas para jubilarse y simplemente se fueron. Entonces, y luego un efecto secundario de hacer ascensos, que por cierto es fiscalmente responsable, porque estás sellando el vacío de horas extras. Terminé haciendo un montón de promociones, como siete de ellas. Entonces, si sumamos aquellos con un par de personas que se fueron repentinamente, recientemente tuvimos una a fines de mayo que simplemente se fue. Entonces hay tres allí. Hay dos que envejecerán, uno en agosto y otro en noviembre. Entonces si sumas el número, es 10. Entonces me gustaría hablar con el alcalde. Aún no lo he hecho, pero me sentaré con el alcalde. Y una vez que obtengo la autorización para hacerlo, todo lleva tiempo. Se necesita dinero. Um, tengo que tener esa discusión con ella. Um, pero ya sabes, lo que pasó es la academia, llamé allí, hay tres academias diferentes, lo más rápido que pude conseguirlas. Una vez que me preparo y paso por todas las verificaciones de antecedentes y las pruebas de detección médica en el sitio, todo eso, generalmente toma tres, tres o cuatro meses, y luego puedo presentar la solicitud. Una vez que tenga la decisión del alcalde y los nombres y números de seguro social, Podemos darles cartas de empleo condicionales y solicitar a la academia. Me están diciendo ahora mismo que faltan nueve meses para eso. Entonces, si vas tres y nueve, eso es un año. Y luego, si tomas las 12 semanas que lleva entrenarlos, serán 15 o 16 meses antes de que los veamos en el lugar del incendio. Entonces, cuanto más rápido los consigamos, saben, están certificados y se ha tomado una decisión, entonces si surge algo más en los próximos nueve meses, digamos que Boston tiene una academia o Brookline o algún otro departamento donde podamos intentar incorporarlos, podríamos hacerlo un poco antes. pero Um, en ausencia de eso, estás hablando antes de que los veamos en el año fiscal 25. Está bien. Entonces, y eso es lo que sé. Siempre está lo que descubrí en los últimos 18 meses, lo desconocido donde, de repente, alguien, ya sabes, hice un pequeño, otro pequeño análisis y hay siete bomberos que tienen más de 32 años. A algunos de ellos les dieron 40 años. Algunos de ellos tienen 36 años y uno tiene 37 y otro 33. Entonces tienen la edad, tienen el tiempo, pero andan por ahí, ¿verdad? Entonces, pero podrían tomar una decisión en cualquier momento, oye, ya terminé. Y ya sabes, están listos para funcionar. Entonces, pero no lo están, están dando vueltas. Así que no puedo contarlos cuando hago mi análisis, porque podrían quedarse. Hay uno en ese grupo que envejecerá. a principios del año fiscal 25. Entonces, hay al menos uno más que conozco, ya sabes, porque una vez que cumplimos 65 años, tenemos que irnos, ese es el trato, ¿verdad? Así que eso es lo que sé hasta ahora. Y lo que está pasando es que el ritmo al que se van está excediendo mi capacidad para reemplazarlos. Incluso si llamo ahora mismo hoy, porque lleva mucho tiempo hacer ese proceso. Entonces esa es la mejor explicación que tengo para eso.
[Nicole Morell]: Entonces, simplemente confirmando fuera de esto, lo que sea que esté sucediendo con esto también, que no sabemos, ¿tiene dentro de este presupuesto, a su entender, dinero para esos 10 puestos?
[John Freedman]: Ahora mismo lo hago. Incluso si esto es correcto y es 78, tengo el dinero para cubrir esos puestos en este presupuesto. Y aún quedará algo de sobra Eso será lo que llamamos puestos vacantes. Hablamos de la última temporada presupuestaria que tenemos que mantener, porque lo que va a pasar, el efecto secundario de todo esto, si no los conseguimos lo suficientemente rápido, entonces las horas extras aumentan y luego excedo el presupuesto de horas extras. Entonces ese dinero está ahí para protegerme cuando vaya.
[Nicole Morell]: Bueno. Y según tengo entendido, la policía está teniendo problemas para conseguir candidatos calificados. ¿FIRE tiene el mismo problema o es simplemente el retraso de la academia?
[John Freedman]: Es más o menos el retraso en la academia. O sea, tengo que tener la conversación con la alcaldesa y ella me tiene que dar la autorización para empezar. Una vez que eso suceda, como dije, ese reloj de tiempo comenzará. Comenzaré con todo, ya sabes, generalmente comenzamos con las verificaciones de antecedentes, luego tomamos una decisión a partir de ahí, cuántos logran superar eso. Porque ese es el otro problema que está sucediendo, hemos tenido una especie de, cuando llamamos para solicitar la lista, a veces no recibimos tantos en la lista que necesitamos contratar. Entonces, si vas a contratar, digamos, 10, por ejemplo, es posible que tengas que considerar 30 porque esas son las reglas del servicio civil. Así que puedes revisar esa lista y no terminar con 10, puedes terminar, con menos. Entonces ese es el miedo. Y luego, ya sabes, la lista podría agotarse. Sabes, no creo que este lo haga, pero ya sabes, hacen la prueba todos los años. Entonces, ya sabes, hubo una discusión y en la asociación del jefe sobre tal vez crear una lista de reserva para que tengas a estas personas en la lista y cuando esas vacantes abran la academia, puedas saltar. Y luego, cada vez que estas personas se jubilan, se podría decir, está bien, vamos a contratar, ¿sabes a qué me refiero? Si tiene una lista certificada de la que extraer, pero, um, Medford nunca ha hecho eso tradicionalmente en el departamento de bomberos. Entonces eso sería un cambio. Eh, Ya sabes, mi consejo para el mayo será comenzar de inmediato, iniciar el proceso, conseguirlos todos, ya sabes, sacar la lista del servicio civil, comenzar con las verificaciones de antecedentes. Cuanto más rápido lo hagamos, más rápido podré presentar una solicitud a la academia y poner en marcha el reloj.
[Nicole Morell]: Gracias. Vice está avergonzado.
[Zac Bears]: Gracias señora presidenta. Gracias, jefe. Um, sólo un par de preguntas aclaratorias rápidas. Uno sobre las instalaciones. Eh, Entonces, ¿dijiste que la viabilidad de la sede de bomberos está completa en aproximadamente un 45%?
[John Freedman]: Eso entiendo del estudio de arquitectura que contratamos.
[Zac Bears]: Teniendo esto en cuenta, ¿cuál sería el cronograma para finalizar la viabilidad y el diseño? ¿Eso es entre seis meses y un año?
[John Freedman]: Como sea, todo depende de lo que diga ese estudio. Puede que diga varias cosas, pero sea lo que sea que termine diciendo, entonces se tomará una decisión. Muy bien, ¿en qué dirección vamos? Y luego, una vez hecho, todo el proceso de diseño continuará, ¿verdad? Y ya hemos estado trabajando en lo que creemos que necesitamos en función de los requisitos del departamento de bomberos. Bueno. Y miramos 50 años, ya sabes, será un edificio de 50 años. Así que hay que pensar en el futuro y decir: ¿Tenemos margen de expansión aquí? Si deciden expandirse y administrar una ambulancia, o si van a realizar un rescate pesado, o si vamos a agregar otra empresa, ya sabes, a la sede, ¿tienes el espacio? ¿Tienes la habitación, los dormitorios? ¿Tienes la capacidad? Entonces, ya sabes, estamos tratando de tener visión de futuro, pero al mismo tiempo conservadores. Entonces no lo somos, gastar demasiado del dinero de la ciudad. Queremos conseguir lo que necesitamos y no ser demasiado elaborados, ¿verdad? Pero todavía tenemos espacio para expandirnos si lo necesitamos. Entonces, una vez que los arquitectos lo descubran, entonces podremos, básicamente, tabular la cantidad de pies cuadrados y eso equivaldrá a un número. Y luego tendremos que ir a la ciudad y encontrar el dinero, como en la escuela secundaria. Tiene que haber un proceso sobre cómo vamos a financiarlo. Y creo que en ese momento será como, está bien, respira. Resolvamos esto. Y luego lo financian. Y luego tendremos una línea de tiempo. Creo que si lo financiamos, cuando hablé con los arquitectos, me dijeron que probablemente a partir de ese momento, probablemente en cuatro años estará construido para el corte de cinta. Ésa es la estimación, dependiendo de cuánto tiempo lleve financiarlo.
[Zac Bears]: ¿Y es a partir de ahí que decidimos la financiación?
[John Freedman]: Desde que tenemos los fondos hasta que cortamos la cinta. Entonces eso es duro. Esa es una estimación muy aproximada. Y todo depende de cuánto tiempo lleve llegar, ya sabes, si tiene que aparecer en la boleta electoral o algo así y retrasarlo, ya sabes, entonces. Ya sabes, estábamos trabajando muy de cerca con ellos para tratar de reducir esos metros cuadrados, y estoy tratando de que completen ese estudio de viabilidad para que podamos compartirlo con la ciudad que les toma decisiones de alto nivel.
[Zac Bears]: Sí. Y luego seguiremos adelante, y nuevamente entiendo si no puedes responder, pero ya sabes, para esta época el año que viene creemos que habremos hecho el estudio y el número o.
[John Freedman]: Creo que haremos un estudio bastante rápido. Quiero decir, nos deben eso. He estado presionando para eso, ¿sabes? Y luego el número, una vez que se realice el estudio y se tomen las decisiones, creo que será bastante rápido. Tendremos un número para volver al consejo y decir, oye, ya sabes, necesitaremos X cantidad de dólares para esto.
[Zac Bears]: Entonces. Entiendo. Definitivamente entiendo que es un proceso, pero también, ya sabes, creo que todos sentimos la urgencia en torno a esto también. Y sólo para aclarar esto, Estamos viendo el sitio del cuartel general existente más el antiguo cuartel general de la policía.
[John Freedman]: También hay dentro de eso, ya sabes, pies cuadrados, también estás mirando cómo vas a calentarlo y enfriarlo.
[Zac Bears]: Bien.
[John Freedman]: Y estamos mirando la eficiencia. Ya sabes, la ciudad tiene que tomar algunas decisiones allí. ¿Qué tan eficiente quieres? Ya sabes, porque obviamente hay diferentes niveles de eficiencia. Ya sabes, está el plomo-oro. Creo que es el mejor, ¿verdad? Pero eso tiene un costo mucho mayor. Porque estás poniendo todo eléctrico, ya sabes, solar, Tal vez la geotérmica, ya sabes, esa tendría el costo más alto y luego hay una versión de dos y tres, ya sabes, de eso. Sí, esas son nuevamente todas las decisiones que la ciudad tiene que tomar una vez que lleguemos allí. Y luego, el otro problema con el que nos encontramos es que el servicio de bomberos utiliza mucha energía. Así que es extremadamente difícil lograr que sea legal, aunque ya lo han hecho, me han dicho que ya se ha hecho, pero a qué costo, claro, cuál será el costo de mantenimiento posterior de todas estas cosas de alta tecnología porque eso es lo que estamos haciendo, estamos hablando de instalar alta tecnología solar geotérmica. Calefacción radiante, ya sabes, algo que necesita un alto nivel de mantenimiento que normalmente no se ve en un combustible fósil normal o algo que sea menos, tal vez como bombas de calor, cosas así. entonces Esas son decisiones. Eso es algo que observamos en las subvenciones que existen y analizamos el costo y decimos, está bien, ¿es posible? ¿Qué tamaño tiene el edificio que determina el tamaño y cuántas toneladas de refrigeración y calefacción vamos a realizar? Y luego, en función de los incentivos que existan, la ciudad puede tomar esa decisión. Y luego tratamos de tomar cualquiera que sea esa decisión. Eso es por lo que nos esforzamos.
[Zac Bears]: Entiendo. La última pregunta es la que le hice a Tim antes, ya sabes, Simplemente, ya sabes, ¿cuáles son algunas métricas en las que piensas a diario o anualmente, ya sabes, que te permiten decir, ya sabes, medir tu éxito? Entonces, ya sabes, este fue un buen día o hemos logrado un progreso real este año. Ese tipo de cosas y respetando eso creo que obviamente sabemos que la primera es que nadie resulta herido y todos regresan a casa.
[John Freedman]: Eso es lo más importante. Así es como mido el éxito. Todos nos vamos a casa al final del turno, ¿verdad? Sí. Ese es el objetivo. Seguridad, número uno. No sólo nuestra seguridad sino la de los residentes. Exactamente. Y entonces yo constantemente, obviamente Ya sabes, documenta todo eso. Y lo miramos todo el tiempo, ¿verdad? Tenemos este sistema que utilizamos llamado informe de intereses, sistema nacional de notificación de incidentes de incendios, y todos nuestros datos se registran en él. Y además de eso, ya sabes, constantemente miro, um, ya sabes, la cantidad de horas de lesión, ¿verdad? Cada año, solo he estado aquí 18 meses, pero de vez en cuando miro, por año fiscal, ¿cuántas horas de lesión pagamos? Bien. Y me gustaría ver que ese número baje. Pero la realidad de la situación es que a medida que el departamento envejece, a medida que envejecemos, la tasa de lesiones aumenta, ¿verdad? Y, ya sabes, tratamos de conseguir nuevos bomberos para que, ya sabes, la edad promedio disminuya, las lesiones disminuyan, pero también es una función de la cantidad de llamadas. Entonces hemos visto un aumento en las llamadas en los últimos tres años. Así que pasamos de, ya sabes, alrededor de 11.000 y estamos casi en, creo que el año pasado estábamos en 12.289. Este año estamos a punto de superar los 13. Cuando ve un aumento en el volumen de llamadas y recibe más incendios y más llamadas, la incidencia de lesiones debería aumentar. Y cuando miro las horas de lesión, se mantuvo estable desde las últimas tres veces que lo miré. Entonces, en los últimos tres años, han sido 8.000 horas cada año. Esa es la cantidad de horas de lesión si sumas a todos los que resultaron heridos, ¿vale? Así es, se mantiene igual cuando el volumen de llamadas aumentó. Sigue igual. Entonces, no parece que sea estático, pero con la cantidad de volumen de llamadas, en realidad creo que cuando miro eso, digo, está bien, ya sabes, eso es bueno. Lo otro que he hecho desde que asumí es priorizar la formación, formación, formación, formación, ¿no? Entonces haces tu formación, haces tus conocimientos, habilidades y capacidades. Usted evalúa después de realizar esta capacitación. Bueno. ¿Qué podríamos haber hecho mejor? Y luego, se supone que el efecto de eso es una disminución de las lesiones, una disminución de los accidentes y de los errores en general. ¿Bien? Eso es lo que he hecho desde que asumí el cargo y continuaremos haciéndolo. Ese es uno de los presupuestos, las partidas allí en las que pedí un aumento porque sabes, si miras lo que pasó cuando asumí, perdimos, ya sabes, Gilberto se jubiló, tenía 23 años de experiencia, yo entro, tengo 18 meses, necesito capacitación, dejé mi puesto, cumplí cinco funciones cuando era diputado. Bien, tuve que reconstruir eso debajo de mí, pero no tienen mi nivel de habilidad. Por eso los entreno constantemente. Y luego, cuando asciendas a un capitán y a un teniente, Pierdes a tu conductor. Entonces, los conductores que conducen el aparato, una vez que son ascendidos, ya no pueden conducir más. Así que ahora tienes gente nueva manejando el aparato y necesitan capacitación para conducirlo. Así que trajimos capacitación para eso y simplemente. Cuantas más jubilaciones vemos, perdí a un diputado de alto nivel que se jubiló anticipadamente y él era mi encargado de TI, ¿verdad? Así que ahora me apoyo en Jim y, con suerte, en este chico nuevo, puedo apoyarme en él cuando esté todo preparado. Estoy abrazando la tecnología. Estoy hablando, estaba hablando con el departamento de agua sobre hacer un modelo de flujo para todos los hidrantes, ¿verdad? Y luego codificamos por colores los hidrantes para que nos acerquemos a un hidrante, el color del hidrante significa algo. Actualmente son todos del mismo color. Y, ya sabes, tienen un estándar de color completo de la NFPA, pero eso llevará tiempo y dinero para hacer los modelos de flujo. Pero lo que he hecho con Tim lo fue, nos sentamos con el departamento de agua. Dijimos, está bien, a medida que se fabrique este modelo y a medida que obtengan los datos, compártanlos con nosotros. Y luego tendremos esos datos. Está en los mapas. Sabremos qué tamaño tiene la tubería de agua. Actualmente, tenemos muy poca idea de a qué nos estamos conectando. Simplemente nos enganchamos a una altura y ojalá esté bien, ¿verdad? Entonces, una vez que nos conectamos, lo sabemos, pero para entonces ya es demasiado tarde. Entonces sería bueno poder hacerlo, ya que estamos entrando en escena, está bien, Esta es una tubería principal de seis pulgadas. Esta es de ocho pulgadas. Éste es un 16. Sé de dónde vamos a sacar más agua a partir de ahora. Y vamos a poner eso en las tabletas y los camiones. Esa es otra cosa que será buena para los bomberos. De hecho, pueden mirar la pantalla y ver dónde están las tuberías de agua. Pero todo eso tiene un costo. Tienes que comprar una aplicación. Y básicamente tienes que comprar las licencias para cada computadora para poder cargarlas allí. Y creo que eventualmente llegaremos allí. Y luego el objetivo es aumentar el departamento de agua. Ustedes estaban hablando de qué más personal podrían agregar al DPW. Tengo una respuesta para eso: aumentar la cantidad de agua significa cambiarla anualmente. Entonces, si estamos cambiando un cuarto de milla por año en este momento, según el modelo, una vez que regresemos, deberíamos aumentar esa cantidad. Debería ser tal vez cuatro millas por año. Y no sé cuál sería el costo. Podría traducirse en hacerlo internamente y contratar más personal. Y luego podrá reemplazar más medios cuando encontremos el problema. Bien. Así que ahí es donde estoy.
[Zac Bears]: Sí, no, eso es útil. He tenido algunas conversaciones con Tim y Dan. sobre ese problema con la red de agua y obviamente podemos ver cómo eso realmente afecta el trabajo que usted hace.
[John Freedman]: También miro el tiempo de respuesta. Sí. Recibo un informe diario todos los días por correo electrónico de Armstrong, exactamente cuánto tiempo les lleva llegar a la escena cuando reciben la llamada. Si es una unidad ALS, una unidad BLS, y luego obtengo gráficos y cuadros todos los días, como si me mostraran si algo está en rojo, sé que algo salió mal. Por ejemplo, digamos que llegan tres exámenes médicos al mismo tiempo. Es muy común ¿verdad? Entonces A1 va al primer cardíaco y luego envían un BLS y un BLS. Y ahora el tercero viene de Arlington, o viene de donde quiera que venga, ¿verdad? Eso puede tardar más en llegar, ¿verdad? Ésa es la belleza de tener un departamento de lucha. El departamento de lucha llega en menos de tres, estabilizamos al paciente y luego esperamos. Le da tiempo a la ambulancia para llegar allí. Entonces, mientras cumplamos con ese estándar sobre quién responde allí y nos estemos estabilizando, Y a veces lo que sucede, lo que ha estado sucediendo con Armstrong y todas estas compañías de ambulancias, es lo mismo que estamos teniendo, el personal se va, moviéndose más rápido de lo que pueden reemplazar. Entonces hicieron algunas cosas, contrataron más personal. Y también cuando hicimos el contrato este año, me reuní con ellos y pedí que una tercera ambulancia estuviera en la ciudad. Entonces actualmente tenemos dos ambulancias y durante el horario de ocho de la mañana a ocho de la noche, ahí es donde vi el volumen máximo. Si se habla de eficiencia, ahí es donde necesitamos una tercera. Entonces, lo que hicimos fue traer otra ambulancia y los dos médicos que están ahora en el auto médico, si necesitan un transporte, pueden regresar y tomar esa ambulancia y convertirse en una tercera unidad de transporte en aquellos casos en los que, por ejemplo, Nos encontramos con una situación en la que estamos esperando mucho tiempo por una ambulancia. Y desde que hice eso, he visto muchos menos problemas. Todavía tenemos problemas de vez en cuando, como si de vez en cuando fuera simplemente extraño. Llegarán siete médicos, ya sabes, por ejemplo, en la ciudad de al lado, como Malden, Everett, y luego tendremos siete. No hay manera de que el sistema pueda manejar eso. Al final, alguien estará esperando. Así que lo que intentamos hacer es, y lo que le dije a Armstrong, que tengan ojos veloces. Saben dónde están todos sus camiones. Bueno. y ya sabes, tienen que clasificar las ambulancias y decir, está bien, si es así, porque también hacen nuestro EMD, que es un despacho médico de emergencia. Y saben que algo es cardíaco o ELA, ¿verdad? Así que priorice esa ambulancia, muévala primero y vaya a la llamada de ALS. La llamada BLS se puede estabilizar mientras esperamos. Y entonces va un poco en contra del contrato porque se están regionalizando sin hacerlo. Pero lo que hace es aumentar la eficiencia. Y es sólo durante esos momentos en que las llamadas son tan altas que todo el mundo se siente abrumado. Y ha ido funcionando mejor. Están trabajando para conseguir más personal constantemente. Quiero decir, eso definitivamente ayuda un poco. Ya sabes, ese es el tipo de cosas que veo, ya sabes, como jefe, es como, está bien. Y si hay un problema, si detecto un problema, a veces mi personal viene a verme, oye, tardó demasiado en atender esta llamada o pasó algo donde la ambulancia llegó tarde. Y luego hago una llamada telefónica, hablo con ellos y les digo, está bien, ¿qué pasó aquí? Y luego lo investigamos, ¿verdad? Hay un millón de cosas que podrían haber pasado y que, como jefe de bomberos, tengo eso, Sobre mis hombros asegurarme de investigarlos para asegurarnos de que no vuelva a suceder. Eso es lo que he estado haciendo desde que asumí el cargo y me mantengo en contacto con ellos cada vez que necesito investigar algo. Saco las cintas, lo que sea, yo hago esas cosas.
[Zac Bears]: Muy útil. Um, pregunta muy rápida. ¿Cree que regionalizar el EMS sería útil dado que ya está ocurriendo?
[John Freedman]: Creo que si tenemos un contrato con ellos, iremos en contra del contrato. Si lo hicieran, lo violarían. Entonces, creo que hay, ya sabes, Creo que lo están haciendo sin regionalizar en este momento, porque si tienen una emergencia, necesitan llevar ALS allí y con eso con ojos rápidos, y tienen la capacidad para hacerlo. Son los mejores para hacerlo. ¿Usted sabe lo que quiero decir? Como saben dónde están los camiones, están mirando un mapa que dice que estos camiones, ya sabes, los camiones más cercanos envían ese a Medford, ¿verdad? Así que acelera y puede que ni siquiera sea una ambulancia Armstrong. Podría ser una ambulancia de Cambridge. Podría ser, ya sabes, un Fallon. Podría ser todo, podría ser cualquiera. Saben dónde está cada uno. Entonces.
[Zac Bears]: Interesante. Sí.
[John Freedman]: Entonces, quiero decir, creo que si fuéramos a hacer eso, ya sabes, o ellos fueran a hacer eso, violaría el contrato y entonces habría un problema. Bien. Está bien. Gracias.
[Nicole Morell]: Concejal Caraviello.
[Richard Caraviello]: Gracias. Jefe, sólo un par de preguntas. Mencionaste el hecho de que ahora tienes una gran cantidad de exámenes médicos. La comunidad está envejeciendo. Veo que otras ciudades tienen camiones médicos. Creo que solíamos tener uno hace años. ¿Te refieres al departamento de bomberos? Sí. ¿Se habla de adquirir un camión médico para aliviar la carga de enviar el camión grande? todo el tiempo.
[John Freedman]: Entonces, ya sabes, miré, lo miré. En otras ciudades, como Woburn, tienen su propia ambulancia.
[Richard Caraviello]: Bueno, no estoy diciendo que lleve una ambulancia, pero ya sabes, tengo un médico, solo un camión médico, ya sabes, en lugar de enviar un, ya sabes, un parachoques grande o, ya sabes, como digo, y los veo en la carretera, el camión médico seguirá a la ambulancia.
[John Freedman]: ¿Estás hablando de una unidad médica? ¿Como un todoterreno? Sí, sí. Tenemos eso en la ciudad ahora. ¿Tenemos eso ahora? Entonces, lo que hicimos con ellos, lo que hice con Armstrong, fueron esos dos médicos, o quienquiera que esté en esa unidad médica, muchas veces es más rápido y más fácil hacer que el médico atienda esa llamada. Entonces funcionan así normalmente. En momentos en que, entre las ocho y las ocho, las cosas pueden ponerse un poco complicadas, recibimos mucho volumen de llamadas, No lo tienen, no tienen la capacidad de transportar. Así que ahora estás atando. Ahora piensa en lo que acabas de decir, ¿verdad? Tenemos un médico en la parte trasera de la ambulancia. Porque quieres el, es como traerte al médico, ¿verdad? Él está atrás. Alguien conduce su, su SUV. Entonces estás atando al médico y tú, la ambulancia tiene que irse. Entonces eso también es parte del problema, en el que no quería entrar, pero porque ya no tenemos un hospital, ¿verdad? Todos van a Winchester, van a Mass General o salen de la ciudad. Y muchas veces es el transporte público. Entonces, pero incluso si van a Winchester o Melrose o dondequiera que vayan, ¿verdad? Se necesita tiempo para hacer girar esa ambulancia. Entonces también enviamos cartas a los hospitales, porque lo que estaba sucediendo era que estaban usando a esos médicos como médicos. Eran como clasificar al paciente diciendo, está bien, no nos los entreguen hasta que podamos conseguir un médico, ¿verdad? Así que los retenían en el hospital y eso consumía recursos, haciendo casi imposible recuperarlos. de manera oportuna. Tomaría horas. Entonces les escribimos una carta y básicamente tuvieron que contratar más personal dentro del hospital para poder atender a estos pacientes y hacer que las ambulancias regresaran más rápido porque tenía el efecto secundario de que la gente no tuviera una ambulancia por ya sabes, seis, ocho, 10 minutos, y eso es peligroso. Entonces, ya que nosotros, esa fue otra cosa que hicimos. Simplemente, ya sabes, me acabas de traer a la memoria que, al hacer eso, le dio la vuelta, les dio la vuelta más rápido. Pero en el pasado, cuando teníamos el Lawrence, cierto, todas las ambulancias estaban aquí, incluso si no lo estaban, estaban en el hospital, podían sacarlos. Están en Medford. Ahora están todos en Boston, Winchester, Melrose, dondequiera que estén. Así que es hora de ir de A a B, Se necesita más tiempo para recuperarlos. Creo que ese es otro efecto secundario de perder el hospital.
[Richard Caraviello]: Sí, tienes razón. Entonces la última pregunta. Por eso la ciudad busca crecer y expandirse. Y una de las áreas que están analizando es la Ruta 16, área de Riverside Avenue. Habrá algunas construcciones en Fellsway. ¿Vamos a necesitar en los próximos cuatro o cinco años quizás
[John Freedman]: uh, mayor personal y tal vez otro camión o dos aquí o allá, como sabes, creo que tocaste un tema que, um, la ciudad está creciendo a pasos agigantados, cierto, um, vi un artículo en línea, era la decimoquinta ciudad de más rápido crecimiento en la nación. Entonces así fue el departamento de bomberos. El departamento de bomberos. Entonces, para responder a su pregunta, me encantaría ampliarla. Me encantaría tener otra estación en algún lugar del aterrizaje. Me encantaría haber puesto en servicio el motor tres o tal vez tomar las dos casas y combinarlas en una estación de tres bahías o algo así, ya sabes, en el futuro. Pero todo eso tiene un gran costo: habría que aumentar la dotación mínima y esos 14 millones aumentarán considerablemente.
[Richard Caraviello]: Y eso es algo que la ciudad tiene que hacer... ¿Pero está eso en su parte del plan capital, buscar hacer crecer el departamento a medida que crece la ciudad?
[John Freedman]: Todavía no lo es, pero ciertamente puedo investigarlo. Y podemos hacer una especie de lista de deseos, ponerla allí y ver si podemos... Obtendrá edificios más grandes, edificios más nuevos. entraría más gente y obviamente atacaría. Quiero decir, pensé en eso cuando estábamos mirando el cuartel general. Cuando Gilberti era jefe, le mencioné eso que podría haber sido una forma de pagar una sede temporal, ¿verdad? Tomas y construyes una nueva estación, digamos en el rellano de una estación, ¿verdad? Y luego lo que haces es colocar a toda la gente de la sede en el, una vez que lo construyes, tienes suficiente espacio para que todo el departamento esté en el periférico. Y eso te da un edificio vacío para reconstruir. Y luego, a medida que avanzamos, como si estuvieras hablando de reemplazar estaciones, quiero decir, estoy soñando ahora mismo, pero sería a medida que las reemplazamos, ¿verdad? Luego vendrían a la sede y reemplazamos este. Y si quisieras agregar otra estación en algún lugar, esa es la opción perfecta. Es una especie de escenario en lugar de construir una sede, ¿verdad? ¿Y vamos a construir un edificio temporal a qué costo? Estoy analizando Cambridge con mucha atención en estos momentos. Tienen, um, creo que compraron una estación de cuatro bahías. Esa es una estación temporal por millones de dólares. Simplemente viene de Canadá y lo pusieron en este sitio. Tienen un plano del sitio para ello. Y es sólo un edificio temporal mientras construyen el nuevo edificio. ¿Bien? Pero mejor, repito, no sé los números exactos, pero estuve hablando con los arquitectos al respecto. Les di los contactos para que pudiéramos investigar eso y ver cuánto pagaron por eso, ver cuánto cuesta, ver cuál es el plan, el plan a largo plazo para eso. En cierto modo, podría ser mejor si tuvieras ese plan y dijeras, está bien, nos expandiremos al área terrestre de la estación, al área de aterrizaje o tal vez a otra parte de Medford. construir esa estación, una permanente. Y luego, cuando esté listo para realizar otras renovaciones o reemplazos, tendrá un lugar adonde ir. Y si miras la expansión, yo estoy viendo la expansión ahora como jefe. Es como si viera todos estos desarrollos, ¿verdad? Tal vez retires algo de dinero de vinculación y digas, está bien, si vas a construir un proyecto tan grande, debes agregar una estación de bomberos o ponerla dentro del desarrollo. Gracias. De nada.
[Nicole Morell]: Gracias, ¿alguna otra pregunta del consejo? ¿Miembros del público que desean hablar? Gracias, jefe. Creo que nos abriremos a cualquiera, sé que la gente ha estado sentada aquí, el Sr. Buckley ha estado sentado aquí, así que.
[Eddie Buckley]: Feliz de seguir adelante. Walter Buckley, 340 Salem Street, Medford, también bombero de Medford. Solo teníamos un par de inquietudes al analizar el presupuesto, comenzando con los suministros de seguridad pública. Si nos fijamos en el presupuesto del año pasado y el de este año, solía ser de 90.000 dólares y está bajando a 55.000 dólares. Creo que hasta el día de hoy hemos gastado 92.000 dólares. Este artículo paga por todos los equipos relacionados con la operación contra incendios. Y obviamente los bomberos sienten que $55,000 no es suficiente, ya que, una vez más, ya hemos gastado $92,000 este año. Estamos retirando dinero de otras partidas para compensar ese costo. Además, normalmente en ese artículo hay equipo de protección. Equipo de participación, actualmente 29 miembros solo tienen un juego de equipo. debido a un juego vencido o nunca se les entregó un segundo juego. Al final del año fiscal 24, expirarán 47 más. Eso es un total de 75 juegos, lo que equivale a 400.000 dólares. Obviamente, al pasar de $90.000 a $55.000, no están tomando en consideración el cuidado de la participación. No sé si lo pusieron en una línea diferente, pero no podemos encontrarlo por ningún lado. La siguiente es que ustedes estaban hablando de la dotación. Entonces, en el año fiscal 21, teníamos 125 miembros. En el año fiscal 22, teníamos 123 miembros. Y no sé de qué estaban hablando, de que se recortaron los dos miembros, pero según vemos el presupuesto hoy, el año fiscal 24 nos da 120 miembros. Son otros dos miembros que perdimos, eso equivaldría a $148,000, son dos miembros. Sí, mirando hacia atrás, en 1989 teníamos 170 miembros y 6200 carreras. 2022 tenemos 105 socios, los 12.190 corridos. Entonces las llamadas aumentan, casi se duplican y nosotros bajamos, eso requiere, Los bomberos tienen que trabajar horas extras. Física y mentalmente nos estamos desgastando. Los bomberos están siendo ascendidos a teniente, capitán y ayudante, y no se están reponiendo. Como mencionaste antes, se necesitan unos 18 meses para traer a alguien aquí. Eso si lo hicieras hoy. No hay ningún plan de contratar a nadie hoy. Entonces, para el año que viene, seremos menos de 100 muchachos. No es factible, especialmente para nosotros, para los miembros. Nos hace bajar la moral en la ciudad y trabajar más horas extras, simplemente nos estresa a nosotros y a nuestras familias. Lo último de lo que queríamos hablar era de la línea de formación. Está recibiendo un aumento de 12.000 a 25.000. Pero con eso, estamos gastando alrededor de $10,000 para capacitar a los nuevos miembros. Entonces eso lo reduce a $15,000. Luego gastaremos otros $10,000 para realizar capacitación en simulador de bomba, lo cual hacemos cada dos años. Así que ya habremos gastado 20.000 dólares. El resto del año tenemos $5.000 para una línea de capacitación. No puedes entrenar a un miembro. No se puede formar un departamento con 100 miembros, 110 miembros con 5.000 dólares. Eso no es ningún entrenamiento. Esperamos que alguien derribe una casa y podamos entrar allí y hacer agujeros en el techo y hacer cosas así. Pero para entrenar a los muchachos, no vamos a recibir clases. Armstrong no nos ha dado clases por un tiempo. Y te escuché hablar sobre el Personalmente no tenemos un coche de persecución médica. Ese es Armstrong. Nos encantaría un rescate o una ambulancia como esa que proporcionaría ingresos a la ciudad. Y creo que el teniente Jones hablará de eso cuando me vaya. Pero esos son la mayoría de nuestros mayores temores en este presupuesto. La falta de seguridad pública proporciona dinero, la falta de personal y de formación. ¿Alguna pregunta que pueda hacer?
[Adam Hurtubise]: Concejal Caraviello.
[Eddie Buckley]: ¿Qué número crees que debería ser la seguridad pública? Bueno, de nuevo, si ya gastamos $92 000 este año, solo recibiremos $55 000 el año que viene.
[Richard Caraviello]: Por lo tanto, al menos debería tener un nivel de financiación mínimo. Sí. Al menos. Al menos. Ahora veo debajo los uniformes de seguridad pública. Sí. Pasó de, está subiendo a un poco, hay un bache allí. 110 ahora? ¿O 104.000? ¿Son esos como los uniformes irregulares? Dice uniformes de seguridad pública.
[Eddie Buckley]: Esa es la ropa, sí, los uniformes regulares. No tiene nada que ver con el equipo de búnker. El equipo del búnker cuesta $5,000.
[Richard Caraviello]: Eso no se considera equipo de protección. No. Está bien. Y lo sé, recuerdo que discutimos durante mucho tiempo por el equipo de protección. Cierto, y eso nos da miedo. No está ahí.
[Eddie Buckley]: Así que tendremos que venir y luchar por ello otra vez. Aquí no hay ningún equipo de protección. Y creo que el consejo y la administración hablaron sobre algún tipo de plan. donde rotarían, sabrían cuándo estos engranajes están expirando. Sabemos que están caducando. Están caducados ahora mismo. No hay ningún plan para comprarlos. No hay dinero para comprarlos.
[Richard Caraviello]: Entonces necesitamos un plan para la participación, sí.
[John Freedman]: Entonces puedo responder algo de eso. Estos $90,000 que él está mirando, los repasamos debido al equipo de protección. Tuvimos 12 miembros que vinieron y compramos equipo de protección a través de esa línea, ¿de acuerdo? Porque obviamente vienen a trabajar. Tuvimos que alquilarles equipo para ir a la academia. Y luego tenemos que repararlo, limpiarlo y devolverlo. Y luego tendremos que comprarles equipo nuevo cuando lleguen, ¿vale? No pudimos financiar una segunda serie con eso porque habría sido demasiado dinero. Entonces tuve una conversación con el personal y en el CIP hay un plan. Y simplemente aún no ha sido financiado. Entonces sé lo que necesito. Se lo he comunicado. Y todavía no he conseguido los fondos. ¿Es eso elegible para recibir financiación con cargo al dinero de la OPA? No conozco el mecanismo. Ese es el tema, ¿de dónde viene ese dinero? Me imagino que lo más probable es que parte de ello provenga de la OPA. Y bueno, tenemos un efectivo libre de 25 millones de dólares.
[Richard Caraviello]: Tenemos un efectivo libre de 25 millones de dólares.
[John Freedman]: Al igual que esa gran compra, esa compra de 400.000 dólares, yo era muy consciente de ello. Se lo comuniqué al personal. Está ahí dentro. Cómo lo financiarán en última instancia es una decisión de nivel superior que no tengo.
[Richard Caraviello]: Como digo, hay 25 millones de dólares en efectivo libre. Y todavía hay fondos de la OPA disponibles que, con suerte, les darán un mejor uso del que iban a hacer.
[John Freedman]: Simplemente aún no me han comunicado la decisión de dónde viene el dinero ni han apretado el gatillo. cuándo realizar realmente la compra. Pero parte del equipo es correcto. Parte del equipo está caducado. Hay miembros que no tienen segundos sets.
[Richard Caraviello]: Y obtienes 10 chicos. Vas a tener 10 muchachos entrando y no tendrás sets. No tenemos 10 chicos.
[John Freedman]: El plan es 10, pero eso no será hasta el final. Pero falta un año, año y medio. Entonces, si los contratas hoy, ellos los contratarán hoy.
[Richard Caraviello]: No sé por qué no contratamos gente.
[Eddie Buckley]: Además, decidimos que esos nuevos muchachos tendrían un solo conjunto de equipo. Hemos tenido combatientes de cuatro líneas, combatientes de tres líneas, todos han estado en esas peleas. Ahora su equipo tiene que ir a lavarse. ¿Qué llevan puesto? El equipo de otra persona que probablemente no le quede bien. Entonces los pone en peligro. También pone en peligro al público.
[Richard Caraviello]: ¿Y cuál es el costo del equipo por hombre?
[Eddie Buckley]: Unos 5.000 dólares, de pies a cabeza.
[Richard Caraviello]: ¿Entonces necesitas 122, 123 juegos, 122 engranajes de desvío? Eso es agregar 10 personas que no estamos contratando en este momento. No, está bien.
[Eddie Buckley]: Sólo tenemos 110 chicos. Está bien, sí. Entonces el problema con el equipo es,
[John Freedman]: es una cantidad finita de vida. Según NFPA, son 10 años y listo. Una vez que llega a 10, ya no se puede desplegar. Entonces conocemos esas fechas. Sabemos cuándo van a caducar. Pero como todo desde la pandemia, también hay un tiempo para conseguirlo. Así que mi preocupación es que necesitamos financiarlo más temprano que tarde, sólo porque parte de él ha expirado. Y lleva meses fabricarlo, instalarlo, fabricarlo y entregarlo.
[Richard Caraviello]: Bien, y mi última pregunta es, este consejo recibió una carta hace unos días. ¿Alguien le gustaría hablar sobre esa carta y su contenido? Si pudieras. No tengo una carta frente a mí. Creo que sabes lo que dice. Dice lo que dice. ¿Nada ha cambiado desde que recibimos la carta? No. ¿Las negociaciones contractuales no han llegado a ninguna parte? No. Y todavía hay,
[Nicole Morell]: Creo que aunque parece que fue hace días, creo que fue ayer cuando lo recibimos.
[Richard Caraviello]: Ayer, está bien. ¿Y todavía hay personal de bomberos que no tiene seguro? No tienen seguro para esta ciudad, ¿verdad?
[Eddie Buckley]: Tienen seguro VA, por lo que no pueden acudir a su propio médico. Tienen que acudir a algún tipo del VA que no conocen.
[Richard Caraviello]: Pensé que cuando contratamos a una nueva persona de personal, el alcalde vino aquí la semana pasada y dijo que todos los problemas del seguro estaban solucionados. Las negociaciones contractuales avanzaban. Nuevamente, no cuentan con seguro proporcionado por esta ciudad. ¿Cuántas personas no tienen seguro? Son las cuatro. ¿Y cuánto tiempo llevan sin seguro? Desde que fueron contratados. febrero del año pasado. El año pasado, ¿todavía no tienen seguro? Sí. Todavía no tengo seguro. Yo tampoco.
[Bob Jones]: Se les dijo que tendrían que esperar hasta la inscripción abierta, cuyo período comienza el 1 de julio.
[Eddie Buckley]: También se les dijo que posiblemente no serían elegibles para recibirlo porque ya no son empleados nuevos y no cambiarán de ningún otro seguro. Así que no hay ningún evento que cambie la vida al cual saltar. Entonces no sabemos si lo están entendiendo. Esperamos que lo estén consiguiendo.
[Richard Caraviello]: Entonces entiendo que necesitas el evento de la vida para avanzar más rápido. Entonces estas personas fueron contratadas. Y cuando lo contratan en la mayoría de los trabajos, es posible que haya un pequeño período de espera para obtener el seguro. 60 días. 60 días. Entonces estas personas han estado trabajando por más de 60 días y no tienen seguro. ¿Porqué es eso? Esa es una pregunta para la ciudad. No puedo ayudarte. Señora Jefa de Gabinete, ¿podría responder eso? Entonces creo que tengo muy poco... No, Jefa de Gabinete, tal vez ella pueda responder eso.
[Nina Nazarian]: Buenas noches, presidente Morell, miembros del consejo. Presidente Morell, a través de usted al concejal Kariviello y a nuestros compañeros del sindicato de bomberos. Esta es la primera vez que escucho que cuatro miembros no tienen seguro. Me senté en mi oficina y me reuní con el presidente del sindicato de bomberos, el vicepresidente del sindicato de bomberos, el secretario del sindicato de bomberos. Discutimos este tema en medio de la inscripción abierta. Les pregunté si habían informado a sus miembros sobre la inscripción abierta. Dijeron que tuvieron la oportunidad en ese momento de inscribirse. No tengo conocimiento de ninguna comunicación que sugiriera que la inscripción abierta solo les permitiría hacerlo en julio. Nada de eso ocurrió en lo que a mí respecta, al menos no ocurrió conmigo. Tuve una comunicación muy clara con el presidente. Realmente no sé qué se describe aquí, pero ciertamente agradezco más aclaraciones y discusiones sobre este tema porque tengo entendido que todos tuvieron la oportunidad y fueron notificados sobre la inscripción abierta.
[Nicole Morell]: Y creo que lo hemos escuchado.
[Eddie Buckley]: Eso es cierto. Todos solicitaron la inscripción abierta, pero el Sr. Osborne habló con nosotros antes de nuestra conversación. Y dijo que tal vez no fueran elegibles para ello. Ahora en nuestra conversación, discutimos que los miembros tenían seguro, pero no tienen seguro en la ciudad. De eso estoy hablando. Sé que tienen seguro. Tienen seguro VA porque son veteranos. Pero no están en el plan de la ciudad. Correcto. No digo que no tengan seguro. Tienen seguro a través del VA. No tienen seguro a través de la ciudad. Nunca han conseguido seguro a través de la ciudad. Y esperamos que eso suceda en julio.
[Richard Caraviello]: Todos lo solicitaron. Si no tienen un acontecimiento en la vida, ¿cómo les irá? No obtuve nada por ello. No soy un tipo de seguros.
[Nina Nazarian]: Presidente Morales, a través de usted, para ser claro, si han solicitado la inscripción abierta, pasarán al plan de la ciudad. Y eso es sólo un hecho, para que quede claro.
[Adam Hurtubise]: Entonces los engañaríamos, Sr. Hoffman.
[Bob Jones]: Muy bien, buenas noches ayuntamientos, señora Presidenta. Bob Jones, calle 5. Calle María. Eso es con nosotros. Sólo me gustaría repasar algunas cosas sobre nuestro presupuesto y la situación en la ciudad. Nuestro presupuesto se está recortando un poco. Quiero decir, el jefe Friedman dijo que posiblemente sea un error de los 255. Espero que eso sea cierto. Nuestro presupuesto no debería recortarse en absoluto. Nuestro presupuesto debería aumentarse. Como hablamos anteriormente, Medford es una de las 15 ciudades con mayor crecimiento del país. A medida que la ciudad crece, la infraestructura debe crecer junto con ella. Quiero decir, todos estamos de acuerdo con la policía de las escuelas del DPW que debe acompañar el crecimiento. Intentemos mirar el plan de capital. Vi que había algunos proyectos en la lucha por unos 25 millones, el departamento escolar por 60 millones pasa hasta el año fiscal 2026. Sin embargo, no enumeró los proyectos que estaban allí. ¿Hay alguien que pueda dirigirme a eso? detalle sobre el plan de mejora de capital, ¿quién fue el autor de ese informe? A la silla.
[Nicole Morell]: Señora jefa de personal, ¿pudo hablar sobre eso? Creo que en nuestra presentación no hubo hipótesis, pero sí cosas que todavía se estaban resolviendo. Nada es concreto. Sí. Sí.
[Bob Jones]: dice que hubo ¿No tiene proyectos específicos? Sí, no vi ninguno.
[Nicole Morell]: Creo que refleja las necesidades entendidas, pero nada específico. Corríjame si me equivoco, señora jefa de gabinete.
[Bob Jones]: Hubo muchas iniciativas y algunas cifras disponibles, lo cual se hizo para algún instituto de la UMass Boston, pero no hubo detalles sobre los proyectos. Me preguntaba sobre eso.
[Nina Nazarian]: ¿Si quiere añadir algo, señora jefa de gabinete? Ciertamente feliz de hablar con él. Y le pido disculpas, a través de usted, señora Presidenta, la pregunta específica sobre el plan de mejoras de capital que el teniente Jones preguntó si podía repetirla.
[Nicole Morell]: Se trata simplemente de comprender cuáles son los proyectos específicos, porque hay montos en dólares a los que se hace referencia en el plan de capital, pero a qué proyectos específicos se refieren.
[Nina Nazarian]: Gracias. Señora Presidenta, tengo una lista de lo que parece ser y estoy feliz de leerlos ante el Ayuntamiento y el público, por supuesto. Reemplazar el equipo de protección comprado que ya venció 95.000, año fiscal 23. Sistema de alerta de estación de bomberos, sistema Zetron max e instalar red de fibra óptica, 338.527.000, fiscal 23. Reemplace la compra de equipo de participación que expirará 340,460, dólares en el año fiscal 23 y 100.000 en el año fiscal 24. Reemplazo de losa de tres pisos del motor, 450,000 año fiscal 23. Agregar una segunda caldera de gas natural en el cuartel general de bomberos, 100 000 en el año fiscal 24. Pago de arrendamiento de medio camión de bomberos, Años fiscales 24, 25 y 26 a $143,218. Reemplazo de aparatos de bombeo, años fiscales 25, 26 y 27 por $1 millón cada uno. Estudio de viabilidad, planificación y diseño de un año de estaciones de bomberos e instalaciones de formación. 150.000 FY 24, 85, 850.000 FY 25 y 200, lo siento, 20.000, menos mal que no son 200.000. Año fiscal 20, ¿qué creería que sería? Siete, feliz de asegurarme de que el consejo tenga una copia de esto y de actualizar cualquier otra cosa que deba actualizarse.
[Zac Bears]: ¿Podríamos ponerlos a disposición también en el sitio web de la ciudad? Absolutamente. Genial, gracias.
[Nicole Morell]: Gracias, gracias.
[Bob Jones]: Se lo agradezco, muchas gracias. Eso responde a la pregunta sobre la participación, sí. Las otras cosas que me gustaría mencionar es que durante muchos años he estado presente ante este organismo, he estado solicitando un redactor de subvenciones y algún programa piloto. Ya no podemos recortar ninguno de estos presupuestos. Necesitamos explorar nuevas fuentes de ingresos. Y me encantaría recibir una respuesta sobre por qué no tenemos esos dos elementos implementados en esta etapa del juego.
[Nicole Morell]: Lo siento, dijiste redactor de subvenciones y ¿cuál era la otra disposición?
[Bob Jones]: Redactor de subvenciones y programa piloto, pago en lugar de impuestos. Tenemos muchas organizaciones sin fines de lucro que operan en la ciudad a las que debemos apoyar, que necesitan servicios municipales y que deberían pagar su parte justa. Creo que lo harán si tuviéramos un programa en marcha. Partida, otra partida de financiación, dinero de la CPA, creo que debería estar disponible para reparación y rediseño de la estación. ¿Cómo hacemos para conseguirlo? ¿Tenemos un plan para solicitar ese dinero y asegurar financiamiento para los otros proyectos que el jefe de gabinete no enumeró? Hicimos un montón de cosas de tipo mejora de capital. Tenemos muchos techos. La mayoría de las cosas tienen desgaste normal. Hablamos de recursos adicionales. Tenemos otras ciudades alrededor de la Commonwealth que están adquiriendo aparatos y estaciones adicionales. Creo que estaríamos compitiendo por una de esas, una estación adicional, como dijimos, en el aterrizaje de la estación. La base de Commercial Street, en mi opinión, sería un gran lugar para poner una nueva ventaja y una nueva escalera para dar servicio a todo el nuevo crecimiento que vamos a conseguir. Tenemos muchos laboratorios de biotecnología en camino, lo cual es otro peligro. Hay otros peligros ahí fuera. COVID fue un peligro que abordamos, superamos, perseveramos y continuamos superando. Habrá otros. Tenemos laboratorios de biotecnología que llegan con datos desconocidos. cosas que sucederán allí y otros tipos de entrenamiento posterior, tenemos muchas cosas de tipo tirador activo con las que tendremos que lidiar, entrenarnos y estar preparados para cuando suceda. No es así. El efectivo libre: tenemos $25 millones de efectivo libre y creemos correctamente que podemos conseguir que algunas de estas necesidades se atiendan a través de eso. Estaba preguntando, tenía curiosidad por la cuenta de salarios negociados. Tenemos algunas cuentas en toda la ciudad. Entonces tenemos una cuenta de contribución a la pensión, un seguro grupal y una cuenta de negociación de salarios. En los últimos tres o cuatro años no hemos negociado muchos salarios. Entonces tenía curiosidad por saber adónde iba ese dinero. Debería ser una partida presupuestaria no gastada. Uno de ellos pasa por el efectivo gratis o se va a otro lugar. Debería ser dinero disponible para contratos. Veamos aquí. Hablamos un poco sobre, alguien mencionó la vinculación. Recibimos mucho crecimiento nuevo. Recibimos muchas empresas, muchas empresas a las que les gustaría construir instalaciones, nuevos desarrollos y nuevas viviendas en la ciudad. Podemos lograr que paguen por algunas de estas cosas, estaciones, aparatos, a través de enlaces. Ahora espero que sea algo que estemos haciendo y que estemos esperando con ansias. Mucho crecimiento nuevo, que generará ingresos fiscales. Propiedad en Medford, hay muchas casas de millones de dólares en Medford. Los ingresos fiscales deberían aumentar con eso. Deberíamos tener más dinero para recaudar en el futuro. Hablamos un poco sobre el contrato de Armstrong. Acabábamos de firmar un nuevo contrato con una ambulancia privada, que es Armstrong, que operamos con todos los médicos. Hablamos del coche volador. Hablamos de la ambulancia. Hablamos de un coche de persecución o de un camión sanitario. En el pasado, tuvimos un rescate. Eso funcionaría con EMS. Otras ciudades y pueblos, Everett en particular, han tenido su propia ambulancia del departamento de bomberos. Podríamos hacer un estudio GIS, que analizaría la necesidad, analizaría nuestro volumen de llamadas y determinaría si es factible para nosotros administrar nuestra propia ambulancia del departamento de bomberos. Sólo necesitamos la aceptación de la ciudad y la voluntad de hacerlo. La otra cosa de la que quería hablar era del dinero de ARPA. Me pregunto dónde fue a parar eso, dónde se gastó. ¿Tenemos dinero para gastar? ¿Sabemos cómo gastarlo? En las negociaciones sobre el techo de la deuda vi que buscaban recuperar parte del dinero ARPA que no se había gastado. Espero que no estemos en esa situación. La otra cosa fueron los ingresos fiscales estatales. El año pasado tuvimos un presupuesto suplementario con el impuesto estatal, los impuestos estatales sobre la renta. El Estado había recaudado más impuestos de los que podían gastar. Fue un presupuesto suplementario el que se publicó. No creo que hayamos solicitado ninguno de esos fondos. Y si volvemos a estar en la situación, me gustaría solicitar que participemos para solicitar algunos de esos fondos en el presupuesto suplementario. Necesitamos hacerlo en la ciudad, no actuamos cuando las cosas están en una situación desesperada. Necesitamos, en lo que respecta a los aparatos del departamento de bomberos, las estaciones y la dotación de personal, necesitamos tener un mecanismo sistemático y recurrente para reemplazar y reponer a esos tipos, de modo que tengamos la capacidad de brindar servicio aquí. Tenemos dos jubilaciones que yo sepa, dos muchachos envejecerán este año. En lo que a mí respecta, deberíamos tener otra clase y esos muchachos deberían ser reemplazados en este momento. Los muchachos se jubilan, los muchachos se van, pero la ciudad tarda en volver a llenarse. Entiendo que es un proceso largo y tedioso, pero tenemos que adelantarnos a cosas, vacantes que sabemos que van a suceder. Con el aparato, con cualquier cosa, con todo se desgasta, hay que reponerlo todo a un ritmo regular y recurrente. Así que agradezco el tiempo del consejo. y te agradezco por este foro. ¿Alguna pregunta que alguien pueda tener? Por favor hágamelo saber.
[Nicole Morell]: ¿Alguna otra pregunta del consejo en este momento? Dirigiéndose al concejal Collins.
[Kit Collins]: Gracias, presidente Morell. Simplemente, creo que, ya sabes, a la luz de la conversación sobre el presupuesto del departamento de bomberos y tantos otros presupuestos de los que hemos escuchado detalles esta noche, para mí, esto ilustra la necesidad del año fiscal 23. presupuesto. Lo sentimos, tienes 24 presupuestos para algo más que este presupuesto individual, ya sabes, hablar de ser proactivo y no reactivo, hablar de que la ciudad continúe expandiéndose, algo que sabíamos que estaba sucediendo durante varios años. Sabes, pensar que podemos seguir haciendo más con menos es un pensamiento mágico y por eso me alegro de que hasta ahora el Consejo haya hecho de la temporada presupuestaria un foro para hablar sobre cómo hacer que el proceso presupuestario sea más proactivo en el futuro, cómo pensar en incrementos de cinco y diez años y no sólo un año fiscal a la vez. Y creo que por todas las razones por las que acaban de hablar nuestros representantes de nuestro departamento de bomberos y de muchos otros departamentos esta tarde, es muy importante que mientras trabajamos para aprobar este presupuesto, también estemos tratando de integrar en el proceso un proceso presupuestario más efectivo en los años venideros para que no estemos simplemente tratando de uh, resolver reactivamente los problemas a medida que surgen porque así es como los problemas simplemente persisten y se repiten año tras año. Por eso agradezco los comentarios del personal y de los representantes esta noche.
[Nicole Morell]: Gracias, concejal Collins. Concejal Caraviello.
[Richard Caraviello]: Sólo una última pregunta. Hablaste de todo el dinero que necesitaremos en el futuro. Y no sé si la gente se da cuenta de esto, pero este año lograremos aprobar este presupuesto. Pero el año que viene, Este será el año en el que veremos sufrimiento en las escuelas y toda esta ciudad se verá afectada porque todo el dinero gratis desaparecerá este año. Así que tendremos que aprender a seguir viviendo, tendremos que encontrar algo de dinero nuevo en el futuro y encontrarlo rápido porque se está agotando y no sé si gastamos todo nuestro dinero con prudencia en el futuro. Ese será el año que viene.
[Bob Jones]: Nuevamente, fuentes de ingresos adicionales. Si tuviéramos que contratar a un escritor de subvenciones, digamos, por ejemplo, 100.000, escribirían subvenciones por valor de 300.000 dólares. Esa es una ganancia de $200.000. Es simplemente que la responsabilidad financiera fiscal básica tiene sentido financiero. No sé por qué no lo hemos hecho. Sé que había muchos puestos vacantes en el ayuntamiento. Con suerte, se llenarán y tendremos al nuevo informático, que es muy necesario. Espero que se quede. Todos son necesarios. Todos son necesarios.
[Richard Caraviello]: No contrataremos a nadie que no sea necesario, pero digamos que la fiesta se acabará después de este año. Se acabó la fiesta. Se acabó la fiesta. El dinero gratis se acabó. El año que viene va a ser el año. Las escuelas van a sufrir. Todo el mundo va a sufrir el año que viene. en el próximo presupuesto. Tenemos mucho crecimiento nuevo. Será mejor que encontremos muchas cosas muy rápido. El redactor de subvenciones piloto podría ayudarnos. Gracias. Si un proyecto se concreta hoy, no lo veremos hasta dentro de cuatro años. Así que el nuevo aumento de impuestos no se producirá hasta dentro de un tiempo. El nuevo crecimiento, pero la vinculación en las tasas de permisos. Bueno, esperamos conseguir esas cosas.
[Bob Jones]: Bueno, nunca lo sabemos hasta que preguntamos, ¿verdad? Las tarifas de permisos son automáticas. Necesitan permiso para hacer este edificio y el enlace. Acabamos de perder $3 millones en la tarifa del permiso.
[Nicole Morell]: Quiero intentar que volvamos al fuego. Tengo alguien que quiere hablar. Está bien, claro. Gracias. ¿Alguna otra pregunta del consejo específicamente? Muy bien, iré con Joanna en Zoom. Joanna, nombre y dirección para que conste, por favor.
[7dpVBOZN8pE_SPEAKER_15]: Hola, Joanna Mejía, 44-33. Tengo un comentario y una pregunta. Voy a hacer la pregunta primero mientras el ayudante está ahí, o el teniente, lo siento. ¿Tenemos bomberos paramédicos y, de ser así, cuántos? ¿Tenemos qué? Bomberos paramédicos y, de ser así, ¿cuántos?
[Bob Jones]: Sabemos que tenemos paramédicos que están en lo que llamamos P uno de los autos voladores. De lo que hablamos antes, el jefe mencionó que tenemos atención paramédica a través de Armstrong. Actualmente, nadie en el departamento de bomberos tiene formación paramédica. Tenemos muchos paramédicos en el departamento, lo que ayuda. Pero no tenemos paramédicos en el departamento de bomberos.
[7dpVBOZN8pE_SPEAKER_15]: Gracias. Gracias. Y mi comentario. Brevemente, sólo quería hacer un comentario sobre lo que el Consejo Caraviello le dijo al presidente. Apreciamos que la policía despida al EMS. y departamentos de DPW, especialmente durante la pandemia. Lo sé. Sé que mi familia lo hace. Sé que mis amigos lo hacen. Y muchos de mis vecinos lo hacen para que ustedes lo sepan. Y yo también superé la pandemia y la vida asistida. Los apreciamos chicos. Y lamento que la moral esté baja. Ojalá no lo fuera. Gracias.
[Nicole Morell]: Gracias.
[Bob Jones]: Gracias por esos comentarios durante la pandemia y en cualquier otra cosa que venga, estaremos allí y responderemos. Gracias.
[Adam Hurtubise]: Gracias. Está bien.
[Nicole Morell]: Y gracias, jefe. Muy apreciado. Pasaremos al departamento de salud y defensa civil. Se lo voy a pasar al vicepresidente Bears. Así que puedo sentarme y comer algo por un segundo, pero vuelvo enseguida.
[MaryAnn O'Connor]: Adán, Alicia está aquí.
[Zac Bears]: Sólo envía un par aquí.
[Adam Hurtubise]: También tengo uno para Nicole.
[Zac Bears]: Hola, Director O'Connor, ¿cómo está? Bien, sí, solo te presentaré y leeré algunas cosas. Tenemos el presupuesto del Departamento de Salud de la Junta de Salud aquí. Estamos escuchando a la directora Marianne O'Connor. Este año el total de gastos de personal se presupuestaron en $707,702, el total de gastos ordinarios, disculpe, $37,250 para un total de $700,082. $784,702. Por eso lo hace el presidente Morell. Así que se lo paso a usted, Director O'Connor.
[MaryAnn O'Connor]: Gracias. Gracias, presidente Morell y concejales. Preparé una presentación. Prometo que será breve, pero solo quería resumir algunos de los aspectos más destacados y el trabajo que se ha estado realizando y cómo podemos financiar el trabajo que hacemos. Porque el presupuesto de este año se centró realmente en ampliar infraestructura central, creando capacidad para abordar los problemas críticos que COVID realmente sacó a la luz en cuanto a trabajo social, equidad en salud y extensión comunitaria. Siguiente diapositiva. Así que sólo una breve descripción de lo que realmente es la base del presupuesto. Debido a los impactos de COVID, realmente destacó las disparidades e inequidades en salud entre nuestras comunidades, población diversa y de bajos recursos. falta infraestructura dentro del departamento para apoyar los esfuerzos comunitarios de extensión. Realmente destacó extremadamente la necesidad de capacidad de servicio social y apoyo a las necesidades de salud mental y conductual de la comunidad. Destacó el valor, el valor extremo y la necesidad de redes comunitarias y asociaciones con nuestras organizaciones comunitarias y destacó la necesidad de una mejor coordinación entre los departamentos de la ciudad. Siguiente diapositiva, por favor. Creo que la mayoría de ustedes saben que gran parte del trabajo que hacemos está financiado por subvenciones del departamento de salud. Y esta es una lista de algunas de las iniciativas financiadas con subvenciones que estamos asumiendo actualmente. La mayor parte se encuentra dentro de la Oficina de Prevención y Divulgación. Tenemos nuestra subvención de preparación para MVP. Creo que Penny te hizo una presentación en diciembre. en cuanto a los centros de resiliencia y las organizaciones comunitarias con las que estamos trabajando. Tenemos Mass Collaborative, que se llama Mass Call, Parte B y Parte C, que trata sobre la prevención del abuso de sustancias entre los jóvenes, y tenemos un coordinador financiado a través de esa subvención para eso. Y estamos trabajando con Tufts en lo que respecta a la evaluación de las mejores prácticas. Nuestra Fundación RISE acaba de recibir otros 25.000 para este año, y eso es para nuestro apoyo a la recuperación y nuestras iniciativas de reducción de daños. Contamos con una subvención Tufts, Melrose-Wakefield-Tufts para conexiones culturalmente competentes con Kiev. Este año fueron 14.000 dólares. Este, creo, es nuestro último año de esa subvención. Lo tenemos. Recibimos una asignación para impulsar realmente nuestro Consejo de Justicia Alimentaria, y ese trabajo está en marcha. Y ahora esperamos con ansias el dinero del acuerdo sobre opioides, que asciende a aproximadamente 1,5 millones en 15 años. Así que probablemente estamos buscando alrededor de $100,000 al año en financiamiento allí. Y hablaremos un poco más sobre eso. Y luego pudimos obtener más de $400,000 en fondos de la APA para ayudar realmente a abordar todas esas necesidades y déficits de infraestructura que vimos debido a COVID. También somos parte de una gran cantidad de financiación regional. Mass DPH realmente está presionando para que los departamentos de salud trabajen en colaboración y establezcan asociaciones regionales. Tenemos nuevamente la subvención Mass Call de la que hablamos antes. En realidad, eso es regional, aunque somos los líderes de esa subvención. Y luego tenemos nuestro control del tabaco. Nuestras reservas médicas de preparación para emergencias llaman a través de Melrose. También somos parte del programa de subvenciones de excelencia en salud pública con nuestros cinco pueblos, ciudades y pueblos de la Coalición de Salud Pública de Mystic Valley. Y se le acaba de reembolsar otros 300.000 dólares para el próximo año. Así que ha sido de gran ayuda en la medida en que paga una gran cantidad de capacitación del personal, paga materiales educativos de salud pública, paga una gran cantidad de equipos, Realmente se centra mucho en los servicios de inspección. Pero este año, con esos 300.000, en realidad contrataremos a un epidemiólogo regional y algo de apoyo de inspección regional. Eso será muy útil. Estamos en una subvención del programa de seguimiento de contratos de servicios compartidos con Somerville y Arlington. Originalmente era para rastrear contactos. Evidentemente, esa necesidad ha disminuido. El DPH ha decidido financiar otros $300,000 este año, nuevamente, para esa colaboración, que vamos a ser, nuevamente, todavía estamos haciendo un rastreo de contactos, pero estamos buscando un trabajador de salud comunitario a tiempo parcial aquí para Medford. Estamos analizando capacitaciones adicionales y este año nos concentraremos en un programa de hepatitis viral para educación, detección, pruebas y vacunas. Y luego nuestra H, HMCC es preparación para emergencias para todos los proveedores médicos y de salud dentro de la región de la que formamos parte. Siguiente diapositiva. Así que la financiación del acuerdo sobre opioides ya está aquí. Tenemos que pasar por un proceso que realmente consiste en buscar la opinión de la comunidad. Y ese proceso estará en marcha a partir de julio. Tenemos algunas sesiones de escucha. Ya hemos estado haciendo algunas encuestas por ahí. Bueno, para realmente obtener comentarios de la comunidad sobre cómo creen que debemos gastar los fondos del acuerdo sobre opioides. Um, una vez que ocurra ese proceso, iremos al concejo municipal para presentar cuál es el aporte que recibimos. Y además de que realmente estamos buscando aquí, um, expandirnos, verán que el entrenador de recuperación es una de las personas, uno de nuestro personal que figura en la lista. Eso es realmente Eso no es lo que sucederá en el futuro. Vamos a utilizar los fondos para opioides para realmente expandirlo y modernizar ese trabajo y poder hacer un trabajo realmente adicional en cuanto a navegación y reducción de daños. Y esa partida, ahora que ve al entrenador de recuperación, dice que $ 25,000 en el presupuesto de personal en realidad se destinan a nuestro trabajador social comunitario. Entonces Alicia, que está aquí. se financia a través de OPER, pero esta es una de las formas en que estamos tratando de hacer la transición para obtener esa posición en el fondo general y alejarla de OPER. Y en el futuro, tendremos un plan para esperar hacer eso en todas nuestras posiciones. Una vez más, una vez que tengamos esa información, volveremos al consejo. Y básicamente, se trata de establecer una cuenta rotatoria para que los fondos del acuerdo se utilicen en el futuro. Siguiente diapositiva, por favor.
[Adam Hurtubise]: Sí, gracias.
[MaryAnn O'Connor]: Perdiste dos. Perdiste dos. Sí, puedo seguir adelante. La siguiente diapositiva son las posiciones financiadas por la APA. Sólo quería darles una idea del trabajo que se está realizando a través de los fondos de la APA. Y nuevamente, esa infraestructura y trabajo críticos que le deben pasar al departamento de salud y que están sucediendo actualmente. Tenemos, como acabo de mencionar, nuestro trabajador social comunitario de la ciudad, que es un puesto de tiempo completo. Contamos con un coordinador de equidad en salud, que también es un puesto de tiempo completo. y un equipo de enlace comunitario de cinco personas, que apuntan 40 antes de los FTE, eso es 15 horas a la semana, básicamente hasta. Y luego, en mi administración, agregamos un empleado junior para ayudar con el volumen telefónico adicional que teníamos y ahora con el papeleo que estamos haciendo. Tenemos un analista de datos, un coordinador de proyectos especiales que ha estado ayudando con algunas nuevas regulaciones de salud fronteriza en torno a las biociencias, nuevas regulaciones de salud fronteriza en torno a las multas por tabaco, ayudando con la ordenanza de control y carreteras y todos los MIP que se supone que debemos recolectar y darle seguimiento en los contenedores de basura, las construcciones y los establecimientos de alimentos. Y luego, un par de contratos de APA que teníamos, donde teníamos inspecciones de alimentos por única vez, alrededor de $ 10,000 nos ayudaron a ponernos al día con las inspecciones de alimentos que necesitábamos hacer. Y lo que no puse aquí, que probablemente sean todas las preguntas que voy a recibir, es que usamos Voting Control, $60,000 en fondos de oferta para Voting Control también. Y ese proyecto está en marcha. Estoy feliz de hablar más sobre eso. La siguiente diapositiva es simplemente para darles una idea de qué tipo de navegación de servicios sociales y qué están haciendo los enlaces comunitarios. Durante este año se han recibido un total de 144 solicitudes de servicio de navegación, atendidas tanto por nuestro trabajador social comunitario, y también nuestro enlace comunitario y entrenador de recuperación. Las otras tareas del trabajador social de la ciudad se encuentran en la siguiente diapositiva, sólo para darle una idea. Y nuevamente, estamos avanzando hacia poner esta posición en el fondo general usando esos $25,000 del trabajo de entrenador de recuperación. Por eso, Alicia brinda un amplio alcance y servicios de apoyo a los residentes. Creo que todos ustedes lo saben. Está trabajando muy duro con otros departamentos de la ciudad. Ha ayudado con los veteranos, los departamentos de construcción y ciertamente el departamento de salud. Ella habla de algunos de los casos más difíciles en los que abordamos cuestiones de vivienda. Ella realmente ha ayudado a desarrollar soluciones para problemas comunitarios. Ella trabaja con los residentes. Ella trabaja con la agencia. Ella hace mucho trabajo de navegación, tratando de ayudar a la gente con comida, servicios públicos y vivienda. Hemos tenido un par de victorias recientes para gente que nos entusiasma mucho. Pudimos aliviar una factura de servicios públicos y recuperar el gas de una mujer, una factura de gas de $6,000, recuperar el gas después de un tiempo realmente largo. Vivienda, empleo, otros servicios de navegación y gestión de casos para personas con necesidades de salud conductual, creando programación para facilitar el acceso a los servicios locales. Dirige un programa de reducción de daños y recuperación por uso de sustancias. De hecho, ella también acaba de hacer un programa de trabajo de regreso al trabajo para aquellos en recuperación y muchas otras intervenciones comunitarias, el equipo de equidad en salud, lo cual, nuevamente, creo que usted sabe muy bien, tenemos um. La coordinadora, que Sophie estuvo aquí antes, es quien gestiona los enlaces. Ella está gestionando los esfuerzos de equidad en alimentación y vivienda de la ciudad. Ahora colabora con la enfermera de salud pública. Tenemos una nueva enfermera de salud pública que acaba de comenzar esta semana, por lo que estamos muy entusiasmados con eso, para identificar e implementar estrategias para abordar las disparidades de las enfermedades crónicas y algunas ideas de promoción de la salud. También ha estado asegurando una programación increíble, nueva programación en torno a la equidad en salud. incluido el establecimiento de clases de ciudadanía a partir de septiembre en la biblioteca. Ha implementado un programa de certificación para Concejales de aplicación masiva en salud. Por eso, nuestro trabajador social y nuestros enlaces estarán disponibles para ayudar a las personas con sus solicitudes de salud masivas. Eso está actualmente en progreso o en entrenamiento. Consiguió un quiosco DTA, que también estará en la biblioteca. Está capacitada en instrucción de primeros auxilios para la salud mental de jóvenes y ofrecerá esos programas durante todo el verano con el apoyo del equipo de acceso lingüístico, por lo que estarán en diferentes idiomas según sea necesario. Y ella dirige el trabajo del EMR y del Consejo de Justicia Alimentaria que se lleva a cabo en colaboración con la YMCA. Nuestros cinco enlaces comunitarios han estado haciendo un trabajo increíble. Tenemos árabe, brasileño, portugués, BIPOC, que habla inglés, criollo haitiano, y enlaces de habla hispana que trabajan con los eventos culturales de nuestra ciudad. Hemos tenido dos eventos culturales realmente fantásticos recientemente: los Días de la Herencia Árabe y Haitiana. Nuevamente, ya contamos con uno de nuestros Concejales, nuestros enlaces certificados en poder ayudar a la gente con solicitudes masivas de salud. Desde marzo ya se ha ayudado a 20 personas con esto. Tenemos tres o cuatro de ellos certificados como trabajadores de salud comunitarios y otros dos están trabajando para lograrlo. Uh, hemos hecho mucho acercamiento a empresas de propiedad culturalmente específicas. Um, y las empresas se han puesto en contacto con enlaces con respecto a cuestiones relacionadas con licencias o quejas o cualquier otro tema relacionado con la ciudad. Tuvimos una reunión maravillosa la semana pasada con la oficina de la congresista Clark. Estaban muy interesados en el trabajo que están haciendo los enlaces, particularmente en el gran debate sobre las preocupaciones de inmigración y lo que la oficina de la congresista puede hacer y lo que podemos hacer nosotros para ayudarlos. Al final de la conversación, les dijimos que todos los puestos de enlace están financiados por la APA, y sabemos que eso terminará el 24 de diciembre. Y la respuesta que obtuvimos fue envíenos un escrito y veremos qué podemos hacer para ayudarlos en el futuro. Así que se está reconociendo un gran trabajo y tengo la esperanza de que podamos continuar con el trabajo en el futuro. Y luego las últimas dos diapositivas, el lado de servicios de inspección de la casa es la siguiente diapositiva y la enfermería de salud pública. Nuevamente tenemos una nueva enfermera de salud pública que recién comienza y Entonces creo que ella va a ser maravillosa. Pero el año pasado, con nuestra anterior enfermera de salud pública, administramos más de 1700 vacunas. Se sometió a exámenes de presión arterial semanales tanto en el Council on Aging como en el Centro Comunitario de West Medford, y en el Farmers Market, y en varios otros lugares de la comunidad que visitaría. Responsable de todo el seguimiento de enfermedades infecciosas y rastreo de contactos, ya sabes, tuberculosis, COVID este año entre los MPOC. así como otros que tienen enfermedades. El departamento emitió más de mil permisos, esos son permisos permanentes. También hay otros doscientos permisos temporales que el departamento emitió este año. 25 inspecciones de piscinas además de todas las demás inspecciones, porque de las 520 quejas que recibimos, casi todas generan una inspección o dos también. Y además, Realizamos 537 inspecciones rutinarias de alimentos. Y eso no incluye tener que regresar para nuevas inspecciones e inspecciones temporales de alimentos y mercados de agricultores y otros eventos. Eso es para asegurarnos de que exista el lado de inspección de la vida que es extremadamente importante y ocurre todos los días. Y los inspectores están increíblemente ocupados. Tengo un nuevo inspector a partir del lunes. Así que estamos muy contentos por eso. Así que volveremos a contar con todo el personal. Y luego los goles, os dejo leerlos. No hace falta que te los lea, pero sí. Eso es todo. ¿Alguna otra pregunta?
[Nicole Morell]: Gracias. Iremos con el concejal Tseng.
[Justin Tseng]: Gracias, presidente Morell. Me alegra saber que los trabajadores sociales están encontrando una manera de continuar con ese pastor, que ha hecho un trabajo increíble. Entonces quería transmitir que estoy muy feliz por eso. Creo que su departamento en general ha hecho un gran trabajo, especialmente durante algunos años muy difíciles, y especialmente como nuestra ciudad, creo que hemos restablecido nuestras expectativas y nuestras metas con, cómo abordamos la salud pública y qué lentes utilizamos. Por eso creo que tengo que felicitarlos por ese trabajo. Mucha gente está, con razón, muy orgullosa de nuestro programa de enlaces comunitarios. Muchos municipios diferentes ven a Medford y ese programa como un ejemplo sorprendente, como un modelo brillante. Y creo que hay cierta preocupación de que Es posible que no tengamos el dinero para eso el próximo año cuando nos enfrentemos a un gran abismo fiscal. ¿Ha recibido alguna garantía o hay alguna forma de mantener esa financiación?
[MaryAnn O'Connor]: Sí, en realidad el alcalde ha sido Muy comprometido con eso. Quiere empezar a hacer ese trabajo este verano. Debemos sentarnos y empezar a analizar cuáles son las necesidades en el presupuesto. Mientras tanto, definitivamente no vamos a tener reparos en comunicarnos con la oficina de la congresista Clark u otros financiadores porque, creo, la gente está reconociendo el valor. No creo que encontrar fondos adicionales vaya a ser tan difícil, pero lo creo, el objetivo final es ingresarlos al fondo general, al presupuesto, al presupuesto operativo, para que sea sostenible y avance.
[Justin Tseng]: Genial, sí, quiero decir, eso es algo que creo que debería estar en el fondo general. Sé que el concejal Collins y yo hemos estado pidiendo eso por un tiempo, pero también entendemos que el presupuesto es complejo y las cosas no siempre son muy flexibles. Creo que la siguiente pregunta que quería hacer, quiero decir, creo que todos la han hecho, ya están anticipando preguntas, pero sobre ratas y roedores. Es decir, les hice esta pregunta el año pasado, pero creo que, por el bien de los residentes, es bueno volver a hacerla. ¿Qué está haciendo nuestra ciudad actualmente con las ratas y los roedores? ¿Cuál es nuestro plan de cara al futuro? Y creo que una nueva pregunta sería: ¿qué están haciendo otras ciudades que nosotros no hacemos? Así, por ejemplo, sé que Somerville está haciendo un montón de cosas y diferentes municipios vecinos están probando un montón de técnicas. ¿Hay algo que crea que está funcionando y en lo que tal vez deberíamos considerar invertir?
[MaryAnn O'Connor]: Así que estamos tratando de hacer mucha educación. Obviamente, fue fantástico que aprobamos la ordenanza el año pasado, la ordenanza de control de plagas. Y estamos dando seguimiento a eso. Eso requiere establecimientos de alimentos, contenedores de basura y transportistas. La gente tiene que tener un manejo integrado de plagas. Y cuando decimos eso, algunas de estas personas dicen que ni siquiera saben qué es. Algunas de las propias empresas de control de plagas no saben qué es. qué es eso. Así que hemos tenido que educar mucho sobre eso, pero creo que simplemente asegurarnos de que los tengan en su lugar, está ayudando. Creo que hemos visto una diferencia. Tenemos un contrato con el control de plagas Yankee. No queremos simplemente esparcir rodenticida por toda la ciudad. Entonces, lo que estamos haciendo nuevamente es que, además de que los inspectores salgan Los inspectores de control de plagas también salen a inspeccionar las casas o los sitios. y hablar con la gente sobre cómo podrían protegerse mejor de las infestaciones en las carreteras. Pero nuevamente, si ven madrigueras en estas propiedades, con nuestro contrato con Yankee, tratarán las madrigueras de forma gratuita para los residentes, dependiendo de dónde estén. A veces si están muy cerca de la casa, porque lo que están haciendo es metiendo dióxido de monóxido de carbono. en el en el municipio. Entonces, dependiendo de qué tan cerca estén los cimientos o lo que sea. Pero si están debajo de cobertizos, en sus patios, debajo de sus cercas, tratarán a los municipios dos veces y regresarán una segunda vez. Y si parece que no funcionó la primera vez, los trataremos nuevamente la segunda vez de forma gratuita para los residentes. Así que esperamos continuar con eso. Lo que hemos estado observando y lo que algunas de las otras comunidades Sí, hay críticas mixtas sobre todas estas cosas, ¿verdad? Pero las cajas de shock, Maldon, he estado hablando con Maldon. Acaban de implementar una caja de choque. Son entre un par de miles de dólares y $ 3000, dependiendo de la cantidad de cajas que obtenga. Cuesta como 100 dólares la caja al mes. Por lo general hacen 30, por lo que gastan como $3,000 al mes. Parecen estar teniendo cierto éxito. Lo que pasa con esas cajas es que en realidad hacen un seguimiento. Tienen SIG y rastrean cuando hay un impacto. Y saldrán, vaciarán la caja y la repondrán. Pero básicamente es una descarga eléctrica para el corazón y una parada del corazón de la rata. Así que también lo estamos considerando como una opción. Pero nuevamente, el asunto del rodenticida, especialmente porque tuvimos mucha gente llamando para asegurarse de que no estuviéramos haciendo eso, especialmente cuando recientemente tuvimos un par de muertes de águilas. Y por eso queremos ser muy, muy conscientes de ello en el futuro. Entonces se trata simplemente de mucha educación, tratar de lograr que la gente dejar de alimentar a los pájaros, de recoger su basura, de asegurarse de que sus barriles se mantengan adecuadamente, de cambiar los barriles si tienen agujeros y de intentar realmente que la gente coopere y se apropie también. Tú también quieres ser proactivo. Entonces eso es realmente mucha educación. Publicé, creo, esa sesión educativa que tuvimos con el propietario de Yankee Pest Control hace aproximadamente un año. Eso está nuevamente disponible en la web, en nuestra página web. Y este año también iniciamos una página de Instagram. Entonces no lo hice yo, lo hizo mi inspector. Pero también hacemos mucha educación a través de eso, tratando realmente de impulsar la educación.
[Justin Tseng]: buscar subvenciones o financiación adicional.
[MaryAnn O'Connor]: Contamos con fondos de la APA durante todo el año para ayudarnos, nos ayudarían a lograrlo. Pero realmente somos, mira, no debería decir esto. Las quejas parecen haberse calmado un poco. Entonces creo que vamos en la dirección correcta. Una vez más, es la época del año en la que la gente saldrá más tarde a sus terrazas o lo que sea por la noche. Por lo tanto, las quejas pueden volver a surgir.
[Zac Bears]: Gracias. Gracias señora presidenta. Gracias, Director O'Connor. Solo tengo dos preguntas. Primero, sé que el control animal siempre es bastante estricto todos los años. No veo ningún aumento en el presupuesto de este año. ¿Hay algún plan en el ¿Los próximos dos años para intentar conseguir más recursos para ayudar con el control de animales?
[MaryAnn O'Connor]: Sí. Un par de aspectos de eso, sí. Entonces el animal... quiero decir, es muy difícil porque el control de animales no está disponible las 24 horas, los 7 días de la semana, y es difícil cuando llegan quejas los fines de semana y por las noches. Entonces, sí, hemos estado analizando eso y he tenido conversaciones con la policía porque, ya sabes, a menudo terminan lidiando con algunas de estas situaciones. Entonces, estamos hablando y tratando de pensar en soluciones. Nuevamente, en esas subvenciones regionales de las que he hablado, incluso hemos tenido discusiones dentro de ellas, como, ¿podemos conseguir una persona regional que simplemente esté de guardia? Ya sabes, ¿la subvención cubrirá eso? Entonces, estamos buscando opciones de esa manera. Los servicios contratados por los caninos de salud, eso es realmente un poco engañoso porque $26,000 de esos 35 se destinan inmediatamente al control de mosquitos. Y el resto se deja básicamente para el alojamiento en perreras y ese tipo de cosas cuando eso sucede. Perdimos nuestras instalaciones y el terreno cerró abruptamente porque tendríamos que alojar a nuestros animales y nuestros perros si Patrick encontrara un perro perdido o peligroso. Honestamente, hemos estado luchando para intentarlo, y todos están luchando, porque estas instalaciones han tenido pocas en el medio y tuvieron que venir. Y la MSPCA ya no aceptará animales de las ciudades. Entonces, si la policía fuera allí, se lo quitaría a un residente. Pero realmente están devolviendo la responsabilidad a las ciudades para que hagan eso. Quiero decir, incluso tuve una discusión rápida, espero que recuerdes esto, con el Jefe Friedman sobre el nuevo la nueva estación de bomberos y potencialmente nos gustaría encontrar un lugar donde pudiéramos tener el área que sería un lugar donde podríamos pasar la noche con los perros hasta que encontremos al dueño o hasta que encontremos otro hogar para ellos. Entonces, ya sabes, vamos a perseguir eso también porque eso también sería un gran alivio para Pat si lo tuviéramos.
[Zac Bears]: Lo entendí, y sé que ya habló un poco sobre ello, pero me pareció que teníamos 5,8 FT que estaban en ARPA y que vencerán después del final de este año fiscal. ¿Ese es el costo total, la mayor parte de esos 400.000, es el dinero ARPA, son principalmente esas posiciones o lo son?
[MaryAnn O'Connor]: Sí, algo de eso, alrededor de $70,000 al menos fue una vez, bueno en realidad una no, así que esto es 55,000 También la defensa civil. Así que 120.000 dólares fueron un contrato único para controlar parte del entrenamiento de defensa civil. Entonces los 5.8 FT son como 330.
[Zac Bears]: DE ACUERDO. y estamos Parece que tenemos una especie de plan para los puestos de trabajo social, ya que ahora hay algo de dinero en el fondo general que puede transferirse tal vez al acuerdo de opioides y a ese navegador. Los otros 4.8 FTS, estamos como si cruzáramos los dedos en este momento o, bueno, como dije, el alcalde ya tuvo conversaciones con el alcalde.
[MaryAnn O'Connor]: Y ella también está comprometida a trabajar en las soluciones con nosotros. Entonces ella quiere que comencemos a trabajar este verano para analizar el presupuesto y otras fuentes de financiamiento.
[Zac Bears]: Sí, espero que una combinación de subvenciones, tal vez algún dinero nuevo del fondo general, tal vez dinero federal de Catherine Clark, si los republicanos alguna vez lo dejan pasar. Entiendo. Bueno. Sí, porque eso es enorme. Es el más grande que he visto en el lado de la ciudad hasta ahora. Eso es simplemente ARPA. Quiero decir, tiene un poco de sentido porque obviamente ustedes estaban respondiendo a la pandemia y yo estaba respondiendo a la pandemia, pero creo que encontramos mucho valor en esto que va mucho más allá de la respuesta a la pandemia y, ya saben, definitivamente es una prioridad para mí tratar de mantener tantas posiciones como podamos. Entonces, ojalá todos ellos. Está bien. Genial, gracias. Eso es todo. Gracias.
[Kit Collins]: Gracias. Gracias. Muchas gracias, Director O'Connor por su presentación y sobre ese punto, que acaba de hacer el Vicepresidente Bears, ya sabe, gran parte del trabajo que está directamente en línea debido a nuestros programas de financiación de estos puestos. No creo que haya nadie en la comunidad que lo diga. Vaya, parece que este trabajo se está volviendo menos relevante. Siento que nos estamos atendiendo en exceso. Yo digo que, ya sabes, en muchos casos, parece que estamos siendo atendidos adecuadamente o que nos aproximamos a ser atendidos adecuadamente por primera vez. Es realmente importante para mí que la mayor cantidad posible de estos programas y puestos ingresen al fondo general. Ese es el ideal. No sólo porque podemos confiar en ellos de forma fiable. No tengo que preguntarme sobre otras fuentes, acuerdos o subvenciones, sino simplemente porque, ya sabes, esto es algo en lo que deberíamos invertir. Creo firmemente en las cosas que son mejores para la comunidad, en las que la comunidad debería invertir, deberíamos priorizar estas cosas en el fondo general. Y obviamente, como todos sabemos, eso no es fácil. Por eso estamos todos aquí. Pero, ya sabes, de nuevo, para ser un disco rayado, con suerte, ya sabes, aspirando a ser conciso, es por eso que es increíblemente importante que, ya sabes, no podemos simplemente intentar hacer este baile todos los años para descubrir cuántas de estas cosas de vital importancia que hacen que la comunidad sea más resiliente, podemos calzarnos, ya sabes, presupuestos persistentemente austeros, tenemos que asegurarnos de que, ya sabes, puedas dedicar tu tiempo como director del departamento de salud, no, tú saber, desempeñando el papel de enlace con el Congreso y redactor de subvenciones y todos los otros mil millones de cosas que usted hace solo para asegurarse de que las cosas que ya necesitamos y que no son excesivas sino que son suficientes aún puedan suceder. Así que gracias.
[Nicole Morell]: Gracias. ¿Alguna otra pregunta del consejo? Veo a Darlene Raymond en Zoom. Darlene, sólo voy a activar tu silencio. Lo siento. Deberías ver, sé que has levantado la mano por un momento, así que.
[SPEAKER_12]: Fue un error. Lo siento, fue un error. Pero sé que Marianne está haciendo un gran trabajo, más vale decirlo. Levanté la mano por error, pero en realidad no fue un error porque sé que el Departamento de Salud Pública y la Junta de Salud han estado haciendo un gran trabajo, incluidos todos los enlaces comunitarios y también Lograr que las otras voces que nunca se han escuchado puedan ser escuchadas en Medford en este momento es realmente algo muy importante. Y está creciendo y tendrá un mayor impacto a medida que sigamos permitiendo que otras comunidades tengan voz y aporten sus opiniones y compartan sus ideas, sus iniciativas para el crecimiento de la comunidad. Gracias.
[Nicole Morell]: Gracias, Darlene, y gracias por tu trabajo. ¿Alguna discusión adicional? Muchas gracias, Director O'Connor. Gracias por soportarnos. Todos los demás también siguen aquí. Gracias mientras continuamos. Gracias, que tengas una buena tarde. Muy bien, vamos al estacionamiento, y esa es la página 159, y el director Morrison está con nosotros en Zoom. También enviamos, el empleado envió una narración, una narración muy útil que encontré del director Morrison, que simplemente destaca parte del trabajo desde que se unió. Y luego pasaré al resumen de gastos del departamento: $1.006.916, un aumento de $74.365 o 7,97 % respecto al año anterior. Director Morrison, disculpas, le pediré que active el sonido. Y si hay algo Le gustaría discutir o resaltar, y luego pasaremos a las preguntas del consejo.
[Faye Morrison]: Bueno, solo quería señalar que la razón por la que nos excedemos en el presupuesto es que hubo algunas tarifas de procesamiento que deberían haberse aplicado a mi departamento y que, por alguna razón, no lo fueron. Así que recién estoy descubriendo sobre ellos. Así que tuvimos que adaptarnos el presupuesto para ello para que podamos pagarles adecuadamente el año que viene. Aparte de eso, tiene nuestra narrativa sobre lo que hemos hecho en el último año. Quiero agradecer a mi personal por todo su arduo trabajo. Ciertamente nunca podríamos haber trabajado con un personal completo. En este momento tenemos muy poco personal. Considerando nuestros recursos, creo que hemos Hice un buen trabajo el primer año aquí. Y atenderé tus preguntas.
[Nicole Morell]: Gracias, Dra. Morrison. Vicepresidente París.
[Zac Bears]: Gracias señora presidenta. Gracias, director Morrison. Sé que en el documento que nos envió mencionó que el departamento ya había aportado 1,9 millones para fines de diciembre de 2022. Mmmmm. ¿Lo sabe? Entiendo que es posible que los datos aún no estén disponibles. ¿Sabes lo que veremos desde el 1 de julio de 2022 hasta el presente? Entonces, ¿para el año fiscal 23?
[Faye Morrison]: No, no tengo esas figuras frente a mí. No.
[Zac Bears]: Bien, sigo pensando que sabes que la cifra de 1,9 millones es muy, muy significativa y, obviamente, mucho más de lo que gastamos en el departamento. Y sé que usted notó que había dos puestos de cumplimiento para el personal.
[Faye Morrison]: Nadie, un puesto de control que ha estado vacante desde octubre. Y luego perdimos a un empleado a principios de junio. Entonces el puesto de secretario no ha estado vacante por tanto tiempo. Todavía estoy esperando que se publique ese. El puesto de PCO, ahora que la nueva directora de recursos humanos ha comenzado, nos tiene en una plataforma para que la gente presente su solicitud. Esas solicitudes han estado llegando y alguien de Recursos Humanos las está revisando y enviándomelas. para que podamos iniciar el proceso de entrevista para ese puesto.
[Zac Bears]: Entiendo. ¿Y luego había solicitado dos puestos adicionales para este próximo presupuesto?
[Faye Morrison]: De hecho, había solicitado tres puestos adicionales para este próximo presupuesto, sí.
[Zac Bears]: Bien, ¿y ninguno de ellos fue financiado?
[Faye Morrison]: No.
[Zac Bears]: Bueno. ¿Cuál será el impacto de no financiar esos puestos en su capacidad para hacer cumplir la ley de manera efectiva?
[Faye Morrison]: Con esta cobertura, no podremos cubrir los seis días completos sin esas personas adicionales.
[Zac Bears]: Bueno.
[Faye Morrison]: Además, con el que estoy abajo, si la otra persona que está de turno con ellos se reporta enferma, no tengo a nadie en el campo durante ese tiempo. No tengo ningún respaldo. No tengo a nadie más a quien pueda llamar y decirle: ¿puedes venir y cubrir este turno?
[Zac Bears]: Entonces me parece que sería justo decir que, dado que los tres puestos adicionales no fueron financiados y estamos abajo, habrá una aplicación de la ley que no puede ocurrir, y probablemente quedarán algunos ingresos sobre la mesa debido a eso también.
[Bob Jones]: Absolutamente.
[Zac Bears]: Bueno. Creo que, teniendo en cuenta los datos que tenemos hasta ahora, me queda bastante claro que el departamento de marketing está generando ingresos significativos más de lo que gasta y creo que se darían todas las preocupaciones que hemos escuchado sobre la aplicación de la ley en el. En esta cámara todo el tiempo, pero especialmente durante las últimas semanas, me parece que tendría sentido tratar de asegurar que el departamento tenga el personal que necesita para hacer su trabajo de manera efectiva. Esas son todas las preguntas que tengo. Gracias, directora.
[Nicole Morell]: Gracias. Gracias. Señora Jefa de Gabinete, ¿tenía algo que deseaba?
[Nina Nazarian]: Sí. Gracias, presidente Morell. estoy escuchando En algún momento, no hace mucho, hice una revisión de los ingresos del departamento de estacionamiento. En ese momento, tenía entendido que la cifra rondaba el millón de dólares. Así que no estoy seguro de dónde viene la información que sugiere que estamos recaudando más de un millón de dólares. Y al hablar con el director de finanzas hace poco y revisar este asunto, parece que sus números están más en línea con los números que tengo.
[Zac Bears]: Entonces, ¿durante qué período, si puedo preguntar?
[Nina Nazarian]: El mío fue sobre un año fiscal, uno específico, No lo sé, creo que si no recuerdo mal, mi revisión fue para un período de febrero a febrero, por lo que no fue un año fiscal específico.
[Zac Bears]: 22 al 23 de febrero.
[Nina Nazarian]: Creo que eso es exacto, sí.
[Zac Bears]: Bueno.
[Nina Nazarian]: Pero me referiría al director financiero si tiene alguna información específica. Creo que sus números son para el año fiscal 23. Está bien. Hasta la fecha.
[Zac Bears]: Gracias. Y si pudiera hacer esa pregunta también, ¿termina eso en nuestra cifra de ingresos locales para los ingresos?
[Nina Nazarian]: Se lo dejaría en manos del director financiero.
[Adam Hurtubise]: Gracias.
[Bob Dickinson]: Sigue los recibos locales. Hasta ahora, las tres líneas de ingresos por estacionamiento suman, creo, $730,000 desde el 1 de julio de 2022. Está bien. Entonces voy a hacer una marca. Ya estoy enviando un correo electrónico a a nuestro tesorero para asegurarnos de que todos los ingresos por estacionamiento se reserven correctamente y no hay mucho que esté pasando por alto, pero eso es lo que estoy viendo en este momento.
[Adam Hurtubise]: Bueno.
[Faye Morrison]: Me complace compartir la información que nuestro empleado realiza un seguimiento, que registra los controles y justifica la lista de verificación. Me complace compartir esa información con el consejo si así lo desean.
[Zac Bears]: Bien, gracias. Sí, simplemente aprecio las respuestas. Y, um, lo sé, absolutamente.
[Faye Morrison]: Oh, mi amor está haciendo, um, gráficos y tablas. Estará encantado de preparar algo para usted.
[Bob Dickinson]: Excelente.
[Nicole Morell]: Gracias.
[Bob Dickinson]: Estoy feliz de trabajar con Omar y el tesorero para asegurarme de que obtengamos estos números correctos.
[Zac Bears]: Excelente. Y solo, Bob, una pregunta muy rápida para ti, o simplemente para mencionar, sé que estaba en el informe de anoche. ¿Es posible que tengas un desglose del número de recibos local que puedas compartir con nosotros? ¿Por ejemplo, lo que proviene de las comidas y las habitaciones, lo que proviene de los impuestos especiales, lo que proviene de las tarifas, lo que proviene del estacionamiento?
[Bob Dickinson]: Bueno, quiero decir, las 22 cosas están en el año 2022, así que todos estamos en el resumen.
[Zac Bears]: Lo siento, me refiero a lo que estamos presupuestando para 24. Como cuando tenemos eso en el resumen, dice que estamos apuntando a, creo, 19 millones, y tal vez me haya equivocado un poco. ¿Podrías decirnos en algún momento, no esta noche, pero si lo tienes disponible, cuál es la composición?
[Bob Dickinson]: Puedo hacer eso, sí. Excelente. Actualizo esos pronósticos de ingresos en esta época del año, cada dos semanas, solo para asegurarme de estar en el lugar correcto.
[Zac Bears]: Excelente. Gracias.
[Bob Dickinson]: Todo está bien.
[Adam Hurtubise]: Gracias.
[Nicole Morell]: ¿Alguna otra pregunta del Consejo? Muchas gracias director Morrison. Se lo agradezco.
[Faye Morrison]: Gracias.
[Nicole Morell]: De hecho, voy a volver a defensa civil. Pido disculpas. Pasamos por alto la defensa civil. Así que lo haré, lo sé. Lo lamento. Esperemos que esto no sea demasiado largo.
[Zac Bears]: Lo olvidé justo cuando pensé que estaba fuera. Esa es la página uno 94.
[Nicole Morell]: Así que tenemos al director O'Connor de regreso para eso. Ese fue mi error. Y el resumen de gastos es $9,390 menos $25 o 0.27% respecto al año anterior.
[MaryAnn O'Connor]: En realidad, no ha cambiado nada en este presupuesto. Lo único que quería agregar es que si ven los 24 objetivos para su información, debemos actualizar el plan integral de manejo de emergencias de la ciudad de la misma manera. Y necesitamos actualizar el plan de mitigación de riesgos múltiples. Y estamos haciendo un programa completo en lo que respecta a nuestra planificación de emergencia. Eso incluye también 55.000 dólares de financiación ARPA. Eso está ayudando a hacer todo este trabajo. Una vez hecho esto, el plan de mitigación de riesgos tendrá una vigencia de cinco años. Y la muestra sería mucho más fácil de actualizar anualmente.
[Nicole Morell]: Básicamente, la financiación ARPA es realmente No es una sola vez, pero nos cubrirá lo suficiente como para que no sea dinero lo que vamos a hacer el próximo año. Correcto. Entonces es un contrato por una sola vez. Sí. Excelente. Gracias. Preguntas de los concejales sobre defensa civil. No ver ninguno. Muchas gracias. Gracias por quedarte por aquí. Muy bien, iremos a diversidad, equidad e inclusión y director y Roger y el año que viene tendremos que preguntar tu comida preferida para que no tengas que irte y perder tu lugar en la fila y nos aseguraremos de poder llegar a ti. Creo que también necesito hacer un seguimiento del orden en que va la gente este año para que el próximo año podamos asegurarnos de que espero no tener a la misma gente esperando horas similares cada año. No tengo ningún recuerdo de. Lo sé, sí. No ayuda ser el más agradable porque, hacerte esperar. Bien, yendo a la página 92 para diversidad, equidad e inclusión, tenemos al Director Nwaje aquí, y el resumen del plazo extendido es de $107,996, $11,215 más que el año anterior. Acudiré al director Nwaje para conocer los puntos destacados y luego pasaremos a las preguntas.
[Frances Nwajei]: Sí, muy buenas noches, distinguidos concejales. Es bueno verlos a todos. Como sabes, es Hace casi un año que me presenté aquí tres meses después de la audiencia presupuestaria de este año fiscal en curso. En el tiempo transcurrido, puedo decir que la Oficina de Diversidad, Equidad e Inclusión verdaderamente se ha consolidado como una oficina plenamente funcional en todas las áreas de diversidad, equidad e inclusión. La oficina ha trabajado muy diligentemente con el gobierno interno de la ciudad, es decir, con otros jefes de departamento, pero también con áreas externas importantes como la escuela, el departamento de bomberos, el departamento de policía y los miembros de la comunidad. Creo que muchos están empezando a darse cuenta de que el trabajo de la oficina de la DEI no es lo que se imaginaba. La oficina DEI ha puesto en marcha procesos para garantizar nuestro cumplimiento federal en lo que respecta a la EDA. Eso significa que tuve que salir un poco más y trabajar aún más estrechamente con el director Riggi, nuestro director de instalaciones, y también formar nuevas relaciones con el comisionado de construcción, en quien confío cuando tengo que revisar los planos del sitio. que utiliza una lente diferente cuando se trata de la ADA. Además, cosas como los procesos de adaptación razonable, mantenerse al día con las diferentes tendencias de la ley, los cambios a la Ley de Equidad para las Trabajadoras Embarazadas, esas cosas son esenciales, son críticas y son cosas que he hecho y sigo haciendo. en mi tiempo para poder informar de una manera que sea beneficiosa para la ciudad. También se agilizaron los procesos de contratación. Tenemos un nuevo coordinador de recursos humanos, lo que garantiza que ambos estemos en la misma página en términos de expectativas. Y además, asegurarnos de que estamos utilizando los mejores enfoques. y estrategias de reclutamiento modernas no solo para contratar a las mejores personas para los mejores roles para la ciudad de Medford, sino también para garantizar que podamos crear un camino crecimiento y retención. Entonces lo abro porque este departamento ha trabajado con la Junta de Salud como Oficial de Audiencia Municipal. También puedo escucharlos, así como a la Comisión de Construcción, Prevención y Divulgación, Departamento Escolar. Así que lo abro a preguntas que quizás tengas que aclarar.
[Nicole Morell]: Gracias.
[Justin Tseng]: Um, realmente solo quería agradecerte por todo el trabajo que has hecho en el año que estuviste aquí. Creo que realmente has dividido el departamento, quiero decir, has descrito todo el trabajo que ustedes, muchachos, han estado haciendo, pero, creo que tenemos un departamento de DI que realmente, um, es un departamento de pleno derecho. Ni siquiera sabrías que es un departamento de uno. Pero creo que llegar a ese punto, ¿no? Quiero decir, creo que muchas veces en otras ciudades los departamentos de DI tienen más de una persona trabajando en la oficina. Y entiendo que tenemos algunas dificultades como ciudad, algunas limitaciones en ese sentido. Tenía curiosidad sobre su propio ancho de banda personal cuando se trata de redactar las subvenciones que podrían darle más dinero si ha encontrado el tiempo para eso, si está en esto y podría estar demasiado ocupado para eso y tal vez quiero decir que creo que eso sería espacio para que nuestra ciudad encuentre algo de apoyo para usted.
[Frances Nwajei]: En este momento, debo decir que tengo algunos fondos reservados, y esos son fondos para un pasante. Pero dada la naturaleza fiscal y la salud fiscal de la ciudad, será esencial que tome la decisión correcta sobre el tipo de pasante que ingresará. Porque hay muchas, muchas cosas que el departamento, el departamento DEI, debe hacer para ser un socio pleno y un apoyo total. porque ese es el papel del departamento de DEI. No se trata de avanzar con la administración, sino de inclinarse. Entonces, sea cual sea el rumbo que tome la ciudad, DEI tiene que venir y recuperar la ciudad. Entonces no puedo decir, oh, voy a usar eso y tener a alguien que mire los datos. Tengo que asegurarme de que cuando se tome esa decisión, será algo Eso creará el mejor banco para la ciudad. En cuanto a las subvenciones para redacción, es interesante, ¿verdad? DEI se trata de equidad, ¿verdad? Y la idea de tener que buscar financiación para hacer su trabajo no le sienta bien. Pero ¿cuál es la remontada, verdad? Recuerde, podría utilizar el tiempo para redactar las subvenciones, pero tendría que gestionarlos. Pero al mismo tiempo puedo satisfacer las necesidades de los miembros de la comunidad. Puedo crear un grupo de intérpretes de ASL para la ciudad de Medford que desaparecerá hace mucho tiempo. Así que en realidad se trata de sopesar cuáles son las prioridades.
[Justin Tseng]: Sí, quiero decir, lo aprecio. Creo, sinceramente, que probablemente hay tantas cosas que hacer a la vez que no puedes hacerlas todas.
[Frances Nwajei]: Por eso me olvidé de comer.
[Justin Tseng]: Creo que eso subraya la necesidad de que tengamos más Pienso en un proceso más claro cuando se trata de redacción de subvenciones y gestión de subvenciones. Entiendo que hay algunos puestos en el gobierno de la ciudad que dividen esa responsabilidad. Pero sí creo que este es un ámbito donde ya sabes, deberíamos invertirlo para ayudarte a ti y también a otros directores, para obtener más fondos para tus departamentos y, con suerte, más, ya sabes, con suerte para obtener subvenciones que puedan atraer a más personas a tu oficina también.
[Frances Nwajei]: Sería maravilloso. Muchas gracias.
[Nicole Morell]: ¿Concejal Caraviello?
[Richard Caraviello]: Sí. Gracias señora presidenta. Francis, quiero agradecerte por traer algo de estabilidad a un cargo que había estado vacante. durante un par de años, y tú y yo tuvimos la oportunidad de trabajar juntos en algunas cosas, y creo que estoy feliz por el trabajo que has hecho. También trajiste una nueva actitud a la oficina que tampoco existía. Así que solo quiero agradecerles por su servicio y continuar con el buen trabajo.
[Frances Nwajei]: Muchas gracias.
[Nicole Morell]: Gracias. Al no ver otras preguntas, Muchas gracias, gracias por soportarnos durante tanto tiempo. Está bien, gracias.
[Adam Hurtubise]: Se lo agradezco.
[Nicole Morell]: Muy bien, iremos a recreación. Es el premio por esperar educadamente más tiempo. Puedes tener lo que quieras de estos puertos más antiguos en este cajón como premio. Estamos esperando, tenemos algunas cosas del 2004. Cuando quieras. Bien, entonces estamos en recreación en la página 207. Tenemos al Director Kevin Bailey con nosotros y el resumen de gastos es de $608,535 hasta $49,613 respecto al año anterior o 8.88%. Me gustaría compartir.
[Kevin Bailey]: Gracias de nuevo por invitarme esta noche. Nuevamente soy Kevin Bailey, soy el director de recreación. Nuestro departamento en sí, estamos entrando en nuestro sexto año como departamento de recreación de tiempo completo. Nuestro departamento cuenta con cuatro personas como personal de tiempo completo. Yo tenemos un subdirector, un director de programa y un coordinador de instalaciones. También dependemos mucho de nuestro personal a tiempo parcial. Contamos con tres empleados a tiempo parcial realmente increíbles que nos ayudan en la recepción. La mayoría de las personas que están viendo esto probablemente los hayan conocido en algún momento. Danielle, Brenna y Autzen hacen un trabajo fabuloso siendo realmente la primera línea de nuestro departamento. Sin mencionar todos los diferentes instructores de programas que nos ayudan en nuestro campamento y todo eso. El departamento en sí teníamos objetivos departamentales el año pasado, solo destaco un poco algunas de las cosas que hemos hecho. Algunas de las metas del año pasado fueron ampliar nuestras excursiones. Una de las cosas que empezamos el año anterior fue un viaje de esquí y recibimos muy buenos comentarios. Realmente queríamos expandir eso nuevamente y tener más oportunidades, así que expandimos de dos a dos. a cuatro excursiones. Estamos en eso este año. Otros di sacarlo fuera del esquí para probar otras cosas como y algunas de las otras actuaciones. También buscamos ampliar nuestras actividades mixtas, en particular John Curley, que proviene de otro departamento de recreación, tiene un poco más de experiencia dirigiendo ligas para adultos. Podemos aprovechar su gran conocimiento para ayudar a expandirlo también. Y pudimos hacer eso. Ofrecimos una liga de balón prisionero para adultos. John continuó desde años anteriores teniendo una liga de baloncesto para adultos. Y también estamos trabajando con el softbol masculino en una transición para moverlo hacia el departamento de recreación. También descubrimos que debido a que dedicamos mucho tiempo a la liga de baloncesto para adultos, redujimos algunos de nuestros programas sin cita previa cerca del final de la temporada de invierno. En cierto modo cambiamos el horario de uso del centro recreativo. Y tenemos muchos programas por la noche. Estoy muy orgulloso y muy emocionado de ver que el centro recreativo se utilice tanto como lo está ahora. Estamos abiertos los siete días de la semana, pero realmente nos estamos convirtiendo en una instalación que normalmente abre desde las nueve de la mañana hasta las 10 y 11 de la noche. Um, intentamos usarlo tanto como sea posible y se está usando ahora. Um, durante varios años hemos tenido que revertir esto para crear una recreación del método 501 C para amigos. Eh, Ha sido un proceso largo, pero me alegra decir que estamos avanzando. Seguimos con ello. Tenemos una junta de miembros reunida. Ya hemos tenido varias reuniones. Ya hemos escrito los artículos. Estamos trabajando con un abogado para poder procesar eso con el IRS. Y ahora estamos trabajando en los estatutos. Así que tenemos un grupo increíble de cinco personas que tienen trabajar no sólo en las reuniones, sino dentro y fuera de las reuniones, para lograr que eso se haga realidad. Estoy muy emocionado de ver que el 501c está avanzando. También hablamos sobre ampliar diferentes programas en la pista Laconie. Muchos de vosotros probablemente habéis visto que la pista estuvo abierta este verano. Trabajamos para tener una clínica de hockey y también trabajamos para agregar otros programas, como los programas de palo y disco, más visitas durante el medio día escolar para la escuela intermedia. También lo hemos abierto para que los niños puedan caminar y patinar. Así que esos fueron nuestros objetivos, algunos de nuestros logros. Y lo abriré para cualquier pregunta.
[Nicole Morell]: Gracias. Eso es trivial.
[Richard Caraviello]: Gracias señora presidenta. En La Conte Rink, ¿volveremos a abrir este verano?
[Kevin Bailey]: No ahora mismo. En realidad, hay algo nuevo, una de las cosas que le hemos estado pidiendo a DCR desde el principio fue reemplazar una torre de enfriamiento. Definitivamente es necesario reemplazar la torre de enfriamiento y lo hemos estado pidiendo durante muchos años. Me dijeron que la torre de enfriamiento será reemplazada en agosto, no tengo una confirmación completa a través de DCR, o del proveedor que tiene contrato con DCR, y con la ciudad de Method, por lo que están planeando instalar una torre de enfriamiento. No tiene sentido fabricar hielo cerca de agosto y luego tener que derretirlo para volver a colocar la torre de enfriamiento.
[Richard Caraviello]: Nosotros también, ¿al menos llegamos a un punto de equilibrio en el verano pasado al abrir el anillo durante esos meses o perdimos dinero? He estado involucrado con ese anillo desde hace años. Ah, sí, sí. Y ese edificio no está hecho para abrirse durante el verano en busca de hielo. Nunca fue diseñado para eso.
[Kevin Bailey]: Entonces, durante el verano de julio y agosto, no uso administradores, pero hago un seguimiento, por supuesto, de todos nuestros ingresos y gastos. Puedo decir que tanto en julio como en agosto, ambos meses fueron alrededor de 7.000. Julio fue de 7.152 con déficit y agosto fue de 7.441 con déficit. ¿Entonces perdimos dinero en la pista durante el verano? Perdimos algo de dinero, sí.
[Richard Caraviello]: Entonces, ¿por qué vamos a abrirlo de nuevo este verano? Bueno, no vamos a abrir. No vamos a abrir este verano.
[Kevin Bailey]: No.
[Richard Caraviello]: Sí.
[Kevin Bailey]: Vamos a estarlo, así que está cerrado ahora mismo. Estamos planeando abrir el Día del Trabajo, como siempre lo hacemos. La torre de enfriamiento, especialmente, simplemente no tiene sentido. Uno de los mayores gastos de este año fue trabajar con American Refrigeration, la empresa que da servicio a los compresores. Como dijimos, esa torre de enfriamiento necesitaba ser reemplazada. Como la torre de enfriamiento no funciona correctamente, los compresores se apagan y eso cuesta Hacia finales de abril, lo siento, a principios de abril, recibimos refrigeración estadounidense casi todos los días. Y ese es, nuevamente, uno de los motivos más importantes por los que le pedimos a DCR ese reemplazo. Y hay un anuncio de que, para el estado, nos están dando otros $100,000 en el presupuesto estatal para dedicarlos a Lacanee Rink.
[Richard Caraviello]: ¿Vale la pena mantener la pista abierta ese mes más? ¿O es mejor cerrarlo a finales de marzo?
[Kevin Bailey]: Entonces, mirando los números, lo que estamos viendo es a fines de abril, me gustaría mantenerlo abierto durante la semana de vacaciones escolares de abril. Y entonces también hablé con el contratista tratando de mantenerlo abierto al menos durante ese año escolar. Una vez finalizadas las vacaciones de abril es cuando nos gustaría cerrarlas. Como sabes, con el hockey, mayo es una temporada muerta. No hay mucha gente. Entonces, en general, ¿la pista obtuvo ganancias? No, por todas las reparaciones que tuvimos que gastar en él.
[Richard Caraviello]: Um, entonces fue una pregunta estúpida.
[Kevin Bailey]: Pero también puedo agregar que creo que incluso si hay una pérdida en julio y agosto, o si incluso abrimos para agosto un poco antes, creo que una vez que se realicen estas reparaciones, tendremos la capacidad de compensar esa pérdida en los meses de invierno.
[Richard Caraviello]: asegúrese de que el anillo gane dinero allí porque el tiempo en el hielo es valioso en todo el estado. Hay ligas de hockey por todas partes. Creo que deberíamos ser un poco más proactivos y buscar que más personas vengan y alquilen esas horas todo el tiempo. Como digo, estuve involucrado con ese anillo durante muchos años y debería funcionar mucho más de lo que funciona ahora. Sé que es un, Sabes, podrías pensar que es una pregunta loca. Estoy seguro de que me bombardean todo el tiempo. ¿Qué estamos haciendo con la locura del pickleball que está arrasando la ciudad?
[Kevin Bailey]: Quiero decir, todos, todos quieren... Y no es sólo un problema en MedFed. Sé que es un problema en todas partes. Quieren apoderarse del mundo ahora. Es uno de los deportes de más rápido crecimiento. Sé que Tom y Peter también estuvieron aquí diciendo eso. Realmente lo es. Entonces, todas las ciudades están tratando de igualar eso. Lo que diré con método, ya sabes, hablando con otros departamentos de recreación, pertenecemos a la Asociación de Parques Recreativos de Massachusetts. Este es un tema candente en la industria y es algo que discutimos todo el tiempo. El método ofrece mucho pickleball, mucho. Y si nos fijamos en la comparación con otras ciudades y pueblos, tenemos gente que viene de otras ciudades y pueblos y viene a Method porque... Y ese es un problema, me alegro de que hayamos empezado a cobrar dinero ahora por estas personas. Sí, sí. Así que tenemos Duggar Park, que es la atracción principal, por supuesto, ahí es donde entra mucha gente. Contamos con cinco canchas amplias de pickleball. También tenemos Hickey Park que está en construcción en este momento, pero una vez que esté terminado, Habrá otras canchas de pickleball de dos líneas. Tienes el centro recreativo que también cuenta con dos canchas de pickleball alineadas. No hay muchos gimnasios cubiertos que tengan canchas de pickleball en línea y nosotros también las tenemos. Pero lo interesante también es el aparcamiento. Cuando el estacionamiento esté en renovación, habrá cuatro canchas exclusivas para pickleball. Entonces hay una gran demanda. Creo que la ciudad reconoce que hay una gran demanda. Por eso ves los proyectos. Cada vez que renovamos una cancha de tenis, le agregamos líneas de pickleball. Por qué la próxima vez que hagamos una renovación del parque, intentaremos agregar esas canchas de pickleball.
[Richard Caraviello]: ¿Hay alguna consideración para incluirlo tal vez en la escuela secundaria? Y ese gimnasio que era así, sé que tienen canchas que se despliegan, así que ni siquiera tienes que marcarlas, pero las he visto, se despliegan y las vuelves a enrollar. ¿Existe alguna consideración sobre su uso? Sé que otras ciudades lo hacen en sus gimnasios. Tienen un día determinado donde cobran por horas, se las alquilan a estos grupos.
[Kevin Bailey]: Sí, también lo hemos visto antes. Incluso puedes alquilar un coche por 20 dólares la hora y cosas así. Y eso es algo que creo que estamos analizando en el Centro de Recreación en este momento porque ya lo tenemos el martes y jueves por la mañana. Lo tenemos los sábados por la mañana. Acabamos de empezar a agregar los miércoles por la noche este verano. De hecho, cuando estaba entre la audiencia, estoy trabajando con parte del personal en este momento trabajando según lo programado, pero estamos planeando y también tenemos actividades nocturnas en el Centro de Recreo para pickleball. Entonces hay una oportunidad. No necesariamente miré a Method High School, sino al Centro Retz.
[Richard Caraviello]: Ahora mismo, creo que deberíamos atacar ahora. Quiero decir, eso es una fuente de ingresos para el departamento, cierto, en este momento en particular. Así que espero que hagamos huelga. todo ese gran lugar loco.
[Kevin Bailey]: Absolutamente. Y lo he escuchado en lectura y en algunos de los otros departamentos. Sí, en realidad ese es uno de los ingresos.
[Richard Caraviello]: Sí, exactamente. Pero lo jugué en algunas otras ciudades y, ya sabes, lo alquilaron de forma privada, como bloques de dos horas. ¿Bien?
[Justin Tseng]: Gracias.
[Nicole Morell]: ¿Alguna otra pregunta?
[Justin Tseng]: Ah, muchas gracias. Hay tanta programación que ustedes hacen, así que me quito el sombrero ante ustedes. Quería preguntar, aquí hay algunas cosas sobre programas de recreación después de la escuela. Sé que el concejal Scarpelli ha sido un gran defensor de encontrar una manera de llegar a los departamentos de la ciudad y ver cómo podemos trabajar juntos para resolver la falta de lugares para después de la escuela, especialmente para los estudiantes de primaria y secundaria. Me gusta, creo que todos sabemos que no hay, no hay capacidad en este momento para crear un programa enorme o para crear un programa. Pero, um, tenía curiosidad por saber su opinión sobre cómo, ¿qué necesitaría para configurar un programa?
[Kevin Bailey]: No, es una gran pregunta. Y es algo que se ha discutido conmigo mismo, con la administración y con el departamento escolar sobre el programa extracurricular. Y también hemos hablado con los residentes. Uno de los mayores desafíos, como hemos dicho antes, son en realidad dos desafíos. Una es encontrar el espacio, ya que la mayoría de la gente probablemente conozca el centro de recreación. cuando nosotros por primera vez se mudó a ese lugar. Quiero decir que fue hace cinco años, fue el primer año. Um, ya sabes, no teníamos la capacidad para ejecutar un programa extracurricular. Entonces la Y. M. C. A. tiene eso. Um, entonces no tiene sentido para nosotros, como departamento de recreación, expulsar a la Y.M.C.A. Sólo para reemplazarlo con el departamento de recreación. La Y. hace un gran trabajo con él, y simplemente estaría moviéndose de un lugar a otro. Entonces la ubicación será el tema número uno. Y como probablemente saben, la administración ha anunciado que están trabajando en el Centro Hagner. Sé que no es algo que sucederá de la noche a la mañana. Ya sabes, estamos mirando al futuro. Pero ciertamente ese lugar se puede utilizar para el programa extracurricular. Y eso es algo que debido a que hemos tenido estas discusiones, nuestro plan es tener ese espacio. También estamos mirando al departamento escolar para ver si hay otras alternativas. pero Ciertamente, si tenemos un espacio, como también estaba diciendo con el departamento escolar, queremos ser conscientes de que antes de comenzar un programa, queremos estar preparados para el éxito. Y eso realmente implica garantizar que tengamos el espacio adecuado. Estoy seguro de que podemos encontrar un salón de clases, pero si se imaginan que si tienen un niño que ha estado en la escuela todo el día y lo trasladan a otro salón de clases, eso será muy difícil para nuestros personal para poder mantener a los niños ocupados. Por eso quiero asegurarme de que tengamos el espacio adecuado. Um, y luego tenemos el almacenamiento en el que tenemos un lugar donde podemos guardar el equipo y podemos guardar el equipo divertido. Ya sabes, si es algo que tenemos que transportar todos los días, eso también supone un desafío. Así que también estamos analizando eso para que el departamento escolar vea si podemos conseguir algo para que el centro Hager realmente se haga realidad. Y el segundo es la dotación de personal, ya sabes, como en cualquier otro lugar, el departamento escolar ciertamente tiene un desafío al tratar de encontrar personal para poder ejecutar el programa real. No creo que el departamento de recreación vaya a ser diferente, estaremos en el mismo lugar buscando la misma cantidad de personas. Tengo algún tipo de planes en marcha. Compartí eso con la administración sobre cómo podemos intentar obtener un tiempo completo, cómo podemos trabajar en eso con una cuenta rotativa como lo hacemos ahora con el resto de nuestros programas. Pero ciertamente el primer paso que estamos tratando de encontrar es: ¿existe una buena ubicación? Y luego, la segunda parte será: ¿cómo implementamos para que el personal pueda hacer eso?
[Justin Tseng]: Pero sí, creo que en los próximos años, es algo en lo que realmente tendremos que sentarnos y analizar todas las opciones.
[Kevin Bailey]: Y ciertamente es una necesidad, y es algo de lo que nos gustaría ser parte para ayudar con eso. Uno de nuestros objetivos para el año fiscal 24, No sé si tienen una copia, pero una de las cosas que dijimos, al menos durante este año, es tratar de hacer más programación extraescolar. Incluso si lo hacemos ahora, todos los días de 3:15 a 4 en punto, como decíamos, esta es una muy buena prueba para ver cuánto personal a tiempo parcial podemos conseguir inmediatamente después de la escuela para trabajar para nosotros. Así que creemos que incluso si implementamos esto este año, nos dará una mejor idea de cuáles serán esos desafíos de personal.
[Justin Tseng]: Con ese programa, solo tengo curiosidad. Entonces el 315, ¿qué sabríamos qué hacen los niños entre las 2.30 y las 3.15?
[Kevin Bailey]: Creo que estamos analizando eso, viendo cuándo los niños salen de la escuela. Entonces, si tenemos un estudiante de secundaria que va desde la secundaria para ayudar a ejecutar el programa. Pero no necesariamente tiene que ser 3,15. Podría ser antes. Pero sólo estamos lanzando ese número, esa línea de tiempo. Pensando que estábamos tratando de conseguir que algunos niños de secundaria ayudaran con eso.
[Justin Tseng]: Excelente. Sí, no, es bueno saber que estamos probando nuevas opciones y experimentando y viendo si podemos conseguir algún pez para morder. Así que gracias.
[Nicole Morell]: ¿Alguna otra pregunta para los Weston Bears?
[Zac Bears]: Kevin, sólo una pregunta. La asignación de viaje parece bastante baja. ¿Este año eso va a ser un problema?
[Kevin Bailey]: Creo que lo fue. Acaban de transferirlo a una línea diferente. Creo que cuando hablamos de ello por primera vez.
[Adam Hurtubise]: Eso se añadió porque eran los beneficios franceses.
[Kevin Bailey]: Sí, ¿para bajar, dijiste?
[Zac Bears]: Sí, parece que serán 37.000 dólares este año y 8.000 dólares el año que viene. Es una caída del 78%.
[Kevin Bailey]: Sí, por los estipendios. Se ve un gran aumento en los estipendios.
[Unidentified]: DE ACUERDO.
[Kevin Bailey]: Creo que en el pasado, debido a que el año pasado fue el primer año que tuvimos contrato con los Teamsters, creo que la forma en que se colocó originalmente simplemente no tenía sentido, por lo que el viaje debería ser el monto del viaje.
[Zac Bears]: Era simplemente algo que estaba en una línea que no debería haber estado allí.
[Kevin Bailey]: Sí, y luego mantener el estipendio separado.
[Zac Bears]: Entiendo. Excelente. Gracias. De nada.
[Nicole Morell]: ¿Alguna otra pregunta o discusión para la recreación? No ver ninguno. Gracias. Muchas gracias. Gracias por soportarnos durante cuatro horas. Gracias. Vamos a aceptar, si podemos manejarlo, vamos a aceptar la compensación laboral. Seguro de compensación para trabajadores, pensiones y servicio de deuda. O podemos ahorrar deuda. ¿Quiere simplemente hacer compensación laboral, seguros y pensiones? Podemos hacer eso.
[Adam Hurtubise]: DE ACUERDO.
[Nicole Morell]: Eso comienza en la página 239. Compensación laboral, seguros y pensiones. Y guardaremos el servicio de la deuda para nuestra próxima reunión. Por lo tanto, el resumen de gastos de compensación laboral es de $600 000, $46 000 menos, o un 7,12 % respecto al año anterior. El seguro cuesta $25.500.000 menos $2.438.312 o 8,73% respecto al año anterior. Y las pensiones son $15.487.640, incremento de $1.149.908 o 8,02% respecto al año anterior. Y luego tenemos al director financiero Dickinson. quien ha estado aquí todo el tiempo, solo para darle crédito por eso, al igual que la señora Jefa de Gabinete, para hablar sobre esto y responder cualquier pregunta.
[Bob Dickinson]: Lo siento.
[Nicole Morell]: Sí, los específicos comienzan en 239, pero no sé si hay algo al principio del libro que prefieras.
[Bob Dickinson]: Muy arriba, sí. Muchas páginas. 239, sí.
[Nicole Morell]: Lo siento, 239 y luego. Lo tengo.
[Bob Dickinson]: Sí. Estas son simplemente nuestras estimaciones basadas en los años anteriores. El más importante, obviamente, es el seguro médico. El pasivo por pensiones es un número fijo. Eso viene de la Junta de Jubilación de Medford. Eso es lo que tenemos que pagar este año. La Autoridad de Vivienda de Medford está incluida en el número total que nos dan, pero ese es nuestro neto para la jubilación. Simplemente es lo que es. costos de atención médica que estábamos proyectando con base en datos anteriores para el presupuesto del año fiscal 2023. esperábamos un aumento significativo en los costos de atención médica. Resultó que no es así. Este es un número conservador. No es generoso, pero según nuestras estimaciones, en caso de que nos equivoquemos, básicamente hay margen para ello. Pero a partir del presupuesto del año fiscal 2022 y del presupuesto del año fiscal 2023, lo que estoy proyectando es que habrá retrocesos significativos en los costos de atención médica. Por eso parece una tontería presupuestar algo que no parece aparecer. Compensación de trabajadores, Esto se basa en nuestras estimaciones de lo que hemos estado gastando este año, además de trabajar con RR.HH. y nuestro trabajo con FutureCom para determinar qué tipo de responsabilidades podríamos enfrentar en el futuro. Entonces hay reclamos existentes que aún no han sido procesados. De ahí viene ese número. Todo es relativamente sencillo según nuestras mejores estimaciones. Y ya sabes, eso es lo que nos dicen las matemáticas. Espero que esté bien.
[Nicole Morell]: Gracias. Concejal Caraviello.
[Richard Caraviello]: Gracias señora presidenta. Así que nos excedimos del presupuesto en los últimos dos años. ¿Por qué anticipamos la caída este año?
[Bob Dickinson]: Porque nos excedimos del presupuesto los últimos dos años. Bien. Si tenemos una importante en costos de atención médica. No, estoy mirando la compensación laboral.
[Richard Caraviello]: La compensación laboral, 22 y 23 estaban por encima del presupuesto. ¿Por qué proyectamos que seremos menos este año en el futuro?
[Bob Dickinson]: Bueno, eso es lo que, quiero decir, eso es lo que tenemos, hablamos con futuras competiciones, eso es lo que esperamos. Entonces.
[Richard Caraviello]: Entonces tenemos más gente y vamos a hacerlo, está bien. ¿De dónde saldrá el dinero si nos pasamos del presupuesto?
[Bob Dickinson]: Oh, tendremos que presentar un documento ante el consejo y decir que cometimos un error.
[Richard Caraviello]: ¿Nos equivocamos? Sí. No, eso no es así, no operamos, no volvemos y decimos que cometimos un error.
[Bob Dickinson]: Por favor no digas eso. Podría decirlo con otras palabras, pero intentamos hacer nuestras mejores estimaciones sobre cuáles serán estos presupuestos. Estamos intentando recortar el presupuesto al mínimo. Eso es lo que hemos estado haciendo todo este tiempo. Quiero decir, pediría paciencia al consejo con esto simplemente porque no tengo una bola de cristal, señor. Hacemos las mejores estimaciones basándonos en la información que tenemos. Y tiene razón: hemos superado el presupuesto durante los últimos dos años. Entonces, tal vez éste sea uno que deberíamos sacar y revisar.
[Nicole Morell]: ¿Alguna otra pregunta del consejo sobre estas tres cuentas? ¿Presidente Osos?
[Zac Bears]: Sí, sólo dos preguntas, Bob. ¿Cuánto esperábamos devolver el seguro médico este año? Son millones. ¿En millones? Sí. ¿Esperamos que eso se agregue al efectivo libre o se transfiera a otras cuentas para cubrir los excedentes?
[Bob Dickinson]: Estoy trabajando en transferencias de fin de año ahora mismo. Hay un par de cosas que no esperaría que tuviéramos que usar parte de ese dinero para cubrirlas. Creo que la mayoría de las cosas que necesitaríamos cubrir, con suerte, están en los presupuestos departamentales, simplemente pasando de los salarios a las operaciones o algo así. Pero no anticipo que será una larga lista de cosas de las que debamos reapropiarnos.
[Zac Bears]: A fin de año. Bien, entonces esos retrocesos probablemente terminarán en reservas. Sí. Es solo que hemos tenido este costo creciente. Obviamente, si este año hubo retrocesos de millones, entonces el presupuesto del año pasado fue demasiado alto para ello. ¿Estamos obteniendo un mejor trato con las tarifas GIC? Me pregunto cómo sucede esto, porque el seguro médico siempre aumenta.
[Bob Dickinson]: Esos son nuestros datos reales. Han sido relativamente estables, por lo que no anticiparíamos un gran aumento en los costos de atención médica. Como digo, según nuestro razonamiento al respecto, Hay un buen exceso en esto, en caso de que nos equivoquemos.
[Zac Bears]: Bien, aunque esto sea $25,500, ¿crees que probablemente sea más de lo que vamos a terminar gastando?
[Bob Dickinson]: Eso es lo que creo, sí.
[Zac Bears]: Bueno. Y luego, sólo en el caso de las pensiones, en los últimos años esta cifra ha aumentado como un millón de dólares al año. ¿Es eso lo que esperamos, básicamente, en el futuro? Sí. DE ACUERDO.
[Bob Dickinson]: Tenemos el sistema de pensiones. Haremos otra evaluación actuarial a partir del 1 de enero de 2024. Entonces tendremos un nuevo cronograma basado en eso. evaluación. Ese es el cálculo actuarial. Estamos programados para estar completamente financiados, momento en el cual esto caerá como una piedra en 2032. Creo que tenemos que estar totalmente financiados para 2037. Sí, entonces aumenta cada año. yo podría Pensé que realmente teníamos eso.
[Zac Bears]: Hay un gráfico aquí en alguna parte al respecto. Sólo estaba pidiendo estimaciones.
[Bob Dickinson]: Y el cuadro que está aquí incluye la Autoridad de Vivienda de Medicare. Voy a conseguir los números reales de la junta de jubilación para ponerlos allí. Pero eso supone aproximadamente entre 800.000 y 900.000 dólares al año que contribuyen a esto. DE ACUERDO.
[Zac Bears]: Y entonces, en 2032 estaremos totalmente financiados. Y luego estaremos, está bien, entonces aumentará mucho. Está bien, ya veo. Hay un gráfico y hay uno real.
[Bob Dickinson]: Y obviamente, cuando salga el informe actuarial, mucho dependerá de las condiciones del mercado. Entonces, si el mercado es realmente bueno, entonces es bueno para nosotros, porque el sistema de jubilación genera más dinero.
[Zac Bears]: Bien. Entonces, en 10 años, pasaremos de una obligación anual de $26 millones a $4. Sería bueno. Es bastante dinero, pero está muy lejos. No sé si esto es parte de la pensión, pero algo que estaba en el ACFR y que me asustó fue este pasivo de la OPEB. ¿Es esto real? ¿Estos 370 millones de dólares? ¿Qué es eso?
[Bob Dickinson]: Otros beneficios post-empleado. ¿Cuales son? costos de atención médica no financiados, en su mayoría.
[Zac Bears]: ¿Significado? Simplemente no lo entiendo. ¿Es la atención médica la que pagamos por las personas después de que abandonan la organización?
[Bob Dickinson]: Sí. Y la otra cosa son los requisitos de pensión. La gente vive mucho tiempo. Es un número actuarial. Es una de esas cosas que me gustaría abordar posiblemente el próximo año, tratando de comenzar a financiar parte de ese pasivo de la OPEB. Es sólo una de esas cosas en el futuro.
[Zac Bears]: Supongo que mi pregunta es: ¿es esto una cuestión contable? Como cuando dijeron que la oficina de correos de repente tiene una deuda de 14 mil millones de dólares porque... Es en gran medida una cuestión de contabilidad. Sí.
[Bob Dickinson]: Sí. Sin embargo, es una estimación real de exactamente cuánto tiempo llevará llegar a ese punto. Esto se ve dentro de 100 años. Bien, lo tengo.
[Zac Bears]: Pasivo de 369 millones de dólares y un fondo fiduciario de 82.000 dólares.
[Bob Dickinson]: Bien, y ahora hemos creado el fondo fiduciario. Deberíamos financiar el fondo fiduciario.
[Zac Bears]: Sí.
[Bob Dickinson]: Sería prudente, pero ya sabes, la mayoría de las comunidades no están ni cerca de financiar completamente su OPEB.
[Zac Bears]: ¿Y cuánto pagamos cada año en este momento? ¿Y de dónde viene?
[Bob Dickinson]: Pagamos a través del sistema de jubilación y pagamos a través de los costos de atención médica. DE ACUERDO. Así que esto siempre se configuró como un tipo de cosa de pago por uso. DE ACUERDO. Pero luego creo que no recuerdo cuál es el requisito de que, antes de la auditoría, hay que mostrar esto en nuestros libros. Y normalmente, simplemente se financiaría año tras año. Esto es lo que debemos. Esto es lo que tenemos que pagar. Bien. Pero ahora tenemos que echar un vistazo y ver cuál es realmente esa responsabilidad que se pagará dentro de muchos años.
[Zac Bears]: Y entonces, este pasivo, en realidad lo pagamos cada año, pagamos los costos reales cada año, el pasivo.
[Bob Dickinson]: En todo el presupuesto.
[Zac Bears]: Bien.
[Bob Dickinson]: DE ACUERDO. Sí. De hecho, he estado hablando con la persona que administra nuestros $82,000 y esperamos tener algunas reuniones este verano con ella para asegurarnos de determinar exactamente qué estamos financiando, cuál sería el mejor curso y hacer recomendaciones al respecto.
[Zac Bears]: Y supongo que mi pregunta es, si vamos por buen camino y parece que estamos en camino de financiar completamente el pasivo de pensiones real, ¿eso significa que básicamente también estamos cubriendo esto y porque es de reparto o Estoy deprimido.
[Bob Dickinson]: Sí.
[Zac Bears]: Sí. Quiero decir.
[Bob Dickinson]: Oh sí. Bueno. Está bien. Esperamos poder financiar todo esto.
[Zac Bears]: Sí, no, justo cuando estaba mirando el balance general, pensé, esto hace que todo parezca una locura. Pero no debería estar bien. Sí. Sí. Bueno.
[Nicole Morell]: Concejal Caraviello.
[Richard Caraviello]: Gracias. Vuelvo a lo del seguro. Entonces, ¿qué son 25.500.000 dólares? ¿Cómo estamos ahorrando $2,5 millones de nuestro seguro? Hemos estado analizando los años fiscales anteriores y diciendo que hemos terminado. Ha aumentado, ha aumentado cada año. Y no lo sé, no tengo seguro médico para la ciudad y mis tarifas siguen subiendo. Quiero decir, tengo curiosidad, estaba ahorrando dos millones y medio de dólares, pero estamos incorporando más empleados. La gente se jubila, obtiene el seguro y estamos proyectando dinero que se parece al mismo que teníamos en 2021. Estoy un poco desconcertado por eso.
[Bob Dickinson]: Eso es lo que estoy diciendo. Una de las cosas que me preguntaron es por qué el efectivo libre ascendió a 25 millones de dólares. Si ha sobrepresupuestado su seguro médico en millones de dólares, eso se reducirá a dinero en efectivo gratis. Eso es un retroceso. cuando miramos nuestro presupuesto.
[Richard Caraviello]: ¿Entonces lo que estás diciendo es?
[Bob Dickinson]: Si analizamos racionalmente los últimos años, eso debería ser lo que se espera que paguemos.
[Richard Caraviello]: DE ACUERDO. Si podemos volver otra vez al tema de las pensiones. ¿En qué año dijiste que se financiaría la pensión? Creo que es 2032.
[Zac Bears]: Hay un cuadro en la página 44 que muestra cuánto.
[Richard Caraviello]: He formado parte de este consejo durante los últimos 12 años y ese año sigue cambiando cada año, cada año. Probablemente cambie cada dos años.
[Bob Dickinson]: Es un cálculo actuarial que se hace cada dos años. Entonces el próximo se realizará el 1 de enero de 2024.
[Richard Caraviello]: ¿Eso está tomando la caída del mercado este año? Eso incluirá la desaceleración del mercado. Pero, ¿está incluida en estas cifras la crisis del mercado? Todavía no, no. Entonces, ¿cuándo veremos eso?
[Bob Dickinson]: 1 de enero de 2024. Ahí es cuando sale el próximo informe y eso determinará lo que estamos haciendo. Hay varios escenarios diferentes basados en cuánto financiamos ahora, cuánto financiamos más adelante. También hay espacio ahí si queremos. Cada día se jubilan cuatro personas más. Sí, las hay. Pero hay diferentes maneras de, por ejemplo, difundir el Como tenemos hasta 2037 para financiar esto por completo, podríamos distribuirlo a lo largo de más años, disminuyendo el impacto en la ciudad. Podríamos pagarlo más rápido si quisiéramos. El informe saldrá con lo que el actuario cree que es lo mejor, sus mejores estimaciones. Y normalmente hay, Habrá tres o cuatro escenarios diferentes sobre cómo financiarlo. Y luego lo discutiremos con el alcalde y tomaremos una decisión sobre qué creemos que es mejor para que la ciudad financie esto.
[Nicole Morell]: ¿Alguna otra pregunta para el consejo?
[Zac Bears]: Si pudiera decirle a la junta de jubilación que invirtiera en acciones de Nvidia como hace tres semanas.
[Bob Dickinson]: Bueno, sí. o, ya sabes, retroceder 10 años y conseguir algo de Bitcoin. Eso sería genial.
[Zac Bears]: Sí. Estaba pensando en un viaje mínimo en el tiempo con el presupuesto que tenemos, ya sabes, 10 años que no podemos permitirnos, tal vez tres semanas.
[Bob Dickinson]: Quizás tres semanas. Está bien, bueno, trabajaré en eso. Gracias Bob.
[Nicole Morell]: ¿Alguna otra pregunta? Al no ver ninguno, les traeré al Director Dickinson.
[Zac Bears]: Gracias. Moción para aplazar la sesión.
[Nicole Morell]: Sobre la moción del vicealcalde de suspender la sesión, apoyada por el concejal Tseng. Sr. Secretario, por favor pase lista. Sí, cinco afirmativamente, dos negativos ausentes, se levanta la sesión. Ver a todos a continuación.