[Breanna Lungo-Koehn]: Buenas noches a todos. Llegamos a tiempo esta noche desde nuestra sesión ejecutiva, así que sí, estamos avanzando. Gracias. Tenemos nuestra agenda de consentimiento aprobación de facturas y nóminas aprobación de compras de capital aprobación de donaciones equipo de sonido por valor de 7500 de la escuela McGlynn organizado por cuidadores aprobación de subvenciones. Academia Americana de Pediatría Microbeca de 2500 para procesos de comunicación biodireccional, aprobación de salidas de campo y aprobación de actas de reunión del 6 de octubre de 2025. ¿Existe una moción para la aprobación de la agenda de consentimiento? Sí, miembro Reinfeld.
[Erika Reinfeld]: Solo pregunto, ¿qué es la comunicación bidireccional entre los proveedores de atención médica y las enfermeras? ¿Cómo se ve eso? ¿Es esto? Suena genial y creo que estoy entusiasmado con ello, pero sólo me gustaría saber qué implica. Sí, lo hubo. Lo hace. Me encanta la comunicación bidireccional.
[Suzanne Galusi]: No quiero ponerme en aprietos, pero sí, los tenemos.
[Breanna Lungo-Koehn]: Sí, señorita Silva, ¿está disponible para darnos un poco más de detalle? ¿La única página que tenemos en nuestro paquete?
[SPEAKER_06]: Sí, ¿puedes oírme? Sí. Bien. Entonces, la comunicación bidireccional realmente analiza el proceso de comunicación bidireccional entre los proveedores de atención médica de la comunidad y las enfermeras. Entonces, cosas como cuando divulgamos información. Entonces, ya sabes, no puedo simplemente tomar un teléfono y llamar a un médico y pedirle que me dé información sobre un niño para la cual, ya sabes, los padres deben firmar un consentimiento. para que compartamos esa información. Entonces, el propósito de esta subvención es idear sistemas y procesos para que la aplicación sea más fluida en todos los ámbitos.
[Erika Reinfeld]: Excelente. Muchas gracias y gracias por registrarte. Entonces haré una moción para aprobar la agenda de consentimiento.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias. Gracias, miembro Reinfeld, apoyado por el miembro Graham. ¿Todos los que están a favor? Sí. ¿Todos los que se oponen? Se aprueba la agenda de consentimiento. No tenemos ningún informe de los subcomités y sí tenemos informes de nuestro superintendente. Primero, nuestro momento Mustang. Bienvenidos a todos.
[Suzanne Galusi]: Sí, traeremos al director Tucci y al director Cieri. Van a enmarcar un poco el momento Mustang para nuestros dos estudiantes que están aquí, compartirán algunas noticias interesantes y simplemente enmarcarán un poco lo que nuestros estudiantes de secundaria compartirán con nosotros esta noche. Bienvenido.
[Nick Tucci]: Buenas noches, alcalde Lungo-Koehn, miembros del comité escolar, Dr. Galussi y miembros de nuestro comité escolar. Estoy emocionado de estar aquí para presentarles a dos de nuestros increíbles estudiantes que están aquí para compartir algunas de sus experiencias en su clase de desafío científico, participando en nuestra nueva iniciativa STEM a nivel de escuela intermedia, Robotics 360. Robotics 360 es un programa de robótica diseñado para incorporar la resolución de problemas del mundo real y habilidades del siglo XXI en nuestro plan de estudios. Lo que hace que este programa se destaque es esta combinación intencional de creatividad, colaboración y aprendizaje técnico. Los estudiantes simplemente construyen robots en este curso, son soluciones de ingeniería. Trabajan en equipos para afrontar desafíos auténticos y, mientras diseñan, construyen y prueban sus robots, también aprenden a codificar. En el ambiente del aula, los estudiantes están realmente entusiasmados, muy comprometidos y motivados. No sólo están aprendiendo sobre robótica, sino que están aprendiendo cómo pensar, cómo iterar y cómo persistir a través de algunas luchas académicas. Estos son exactamente el tipo de tareas de nivel de grado en las que pretendemos involucrar a nuestros estudiantes de secundaria. También le daré la palabra al Sr. Cieri para que diga unas palabras.
[Rocco Cieri]: Buenas noches, alcalde, Lungo-Koehn, miembros del comité escolar y superintendente. Al igual que mi colega, el Sr. Tucci, estoy encantado de presentar este nuevo programa STEM, la iniciativa en nuestra escuela secundaria. Mis observaciones de esta tarde serán breves. Lo único que quiero enfatizar es que Robotics 360 no es robótica Lego. Es una solución educativa integral K-12 en STEM que utiliza robótica. Y uno de los componentes de la escuela secundaria utiliza un sistema robótico llamado Lego Spike. Y eso anima a los estudiantes a intentar involucrarse en estos problemas del mundo real. El entorno de codificación utiliza programación basada en bloques, esencialmente Scratch. Pero pueden alternar fácilmente entre la programación basada en bloques y una pantalla que permite programar en Python. Para que puedan ver la programación de bloques y puedan cambiar a la programación de Python. Y pueden codificar en cada uno y pueden codificar los robots. Esta versatilidad es exclusiva de Robotics 360. Además, a medida que los estudiantes avanzan en el programa desde el jardín de infantes hasta la escuela secundaria, si así lo desean, si tienen el programa completo, los robots en el plan de estudios cambian. El currículum desafía el cambio. Las lecciones cambian para adaptarse al nivel de los estudiantes, y nos deja la opción y la oportunidad de expandirnos en el futuro en ambas direcciones. Es importante destacar que la plataforma y el lenguaje de programación nunca cambian. Por lo tanto, a medida que los estudiantes aprenden a programar con diferentes robots, no necesitan aprender un lenguaje de programación completamente nuevo en cada paso del camino. Esto garantiza que estén desarrollando un verdadero conocimiento práctico de la programación en lugar de volver a aprender todos los diferentes lenguajes en los que codificar. Gran parte de lo que escucharán esta noche es la experiencia estudiantil. Y según lo que he visto y oído, el programa es un éxito. Solo han pasado un par de meses, pero tanto los estudiantes como los profesores están entusiasmados de participar en su curso de desafío científico. Robotics 360 continúa respaldando nuestro análisis del aprendizaje con una recopilación de datos cuantitativos detallados sobre el aprendizaje de los estudiantes a medida que programan sus robots y pasan por los diferentes módulos. Y distribuye dinámicamente lecciones a los estudiantes para que avancen al ritmo que coincida con su propio éxito en el aula. Voy a darle la palabra al Sr. Tucci para que presente a los estudiantes de McGlynn. Y les agradezco esta tarde por escucharnos.
[Nick Tucci]: Esta noche estoy orgulloso de presentarles a dos estudiantes fantásticos que han sido parte del lanzamiento piloto aquí de Robotics 360. Han pasado el primer trimestre de su año escolar académico participando en la clase Science Challenge. Y hoy van a hablar desde el corazón, compartiendo su experiencia estudiantil. Así que únanse a mí para darle la bienvenida al estudiante de octavo grado, A.B. Annabelle Foster y el estudiante de sexto grado, Oliver Ndoyeske-Santos. Primero daré la bienvenida a Annabelle al escenario.
[SPEAKER_02]: Buenas noches, mi nombre es Annabelle Foster y soy estudiante de octavo grado en la escuela secundaria McGlynn. Cada trimestre tenemos la oportunidad, con un nuevo horario de escuela intermedia, de participar en una clase de desafío. Mi clase de desafío del primer trimestre es el desafío científico donde tenemos la oportunidad de participar en la construcción y codificación de robots. Me gustaría ofrecer una breve descripción del desafío científico. El curso consta de un kit con Legos modificados para construir y un programa online para codificación. No solo aprendemos la mecánica de un robot real, sino que también aprendemos a codificar usando codificación de bloques, que es la base de toda la codificación en el futuro. En lo que va de este trimestre, los miembros de mi grupo y yo hemos progresado a la Unidad 4. Actualmente se nos ha encomendado la tarea de construir un robot parecido a un cangrejo, que está diseñado para tomar información bajo el agua, escanear la temperatura del océano y recopilar puntos de datos que pueden ser útiles para ayudar a investigar la vida acuática en el futuro. Además de enseñar codificación, también nos anima a trabajar en colaboración e identificar y compartir nuestras habilidades personales para mejorar a todo el grupo. Tanto la codificación como la formación de equipos tienen aplicaciones en el mundo real que a menudo faltan en otros temas. Lo que nosotros como estudiantes nos preguntamos con más frecuencia es ¿cómo podemos usar esto en el mundo real? ¿Cómo podemos utilizar el teorema de Pitágoras para obtener ingresos o pagar impuestos? Este programa tiene muchas aplicaciones del mundo real. Hay aspectos de formación de equipos en el programa, además de aprender a seguir sus fortalezas y debilidades y contribuir al grupo. Las clases de desafío ofrecen una exposición profunda a otros temas de una manera que cambia las perspectivas de las personas sobre ciertas áreas que pueden no ser sus favoritas. El desafío científico requiere codificar en grupo. Esto significa que tenemos que dividir las tareas en el grupo y elaborar un plan coherente. Incluso si no tengo intención de convertirme en codificador, el desafío del programa y la ciencia tiene múltiples aplicaciones. Obviamente te enseña a codificar, pero también ayuda a las personas a trabajar juntas, comprender sus fortalezas personales y les permite contribuir de una manera única y significativa. El grupo aprende a dividir las responsabilidades. Aspiro a algún día trabajar en el campo médico, específicamente en cirugía. Participar en tareas como esta me prepara mejor para desarrollar las habilidades necesarias que me ayuden a lograr mis objetivos. específicamente los aspectos colaborativos que este curso me ha brindado y me ha desafiado a persistir al participar en tareas científicas significativas. Gracias por tomarse el tiempo para escuchar mis experiencias en lo que va del año y estaré encantado de responder cualquiera de sus preguntas.
[Nick Tucci]: El siguiente en subir al podio es Oliver Doyeski-Santos, sexto grado.
[SPEAKER_00]: Buenas noches. Mi nombre es Ollie. Estoy en sexto grado en la escuela secundaria McGlynn. Este es mi primer año en las Escuelas Públicas de Medford. Algún día espero trabajar para la NASA y estoy entusiasmado de que en sexto grado ya estemos aprendiendo a codificar y fabricar robots, que es una habilidad que puedo utilizar en el futuro para ayudarme a alcanzar mis objetivos. Aprendí a codificar por primera vez en cuarto grado. Desafortunadamente, no aproveché mucho porque hay demasiados niños en la clase. Pero este año, durante mi clase de desafío científico, tuve la oportunidad de participar en este trabajo. En la clase de desafío científico, tenemos el desafío de trabajar juntos para codificar y construir robots usando nuestros Chromebooks y Legos. Trabajar con mi equipo este año ha sido muy divertido porque todos tenemos diferentes maneras en que queremos usar el robot. Por ejemplo, algunos de los miembros de mi grupo quieren construir un perro robot y otro grupo de robots pingüino. Como grupo, tenemos que tomar decisiones sobre cómo crear diferentes funciones y complementos para mejorar la capacidad de funcionamiento del robot. Por ejemplo, agregamos ruedas y pies a nuestro robot para ayudarnos a comprender mejor qué características ayudarían al robot a moverse de manera más efectiva y eficiente. En esta clase, me siento como un ingeniero porque nos topamos con situaciones difíciles o obstáculos y tenemos que solucionar diferentes problemas que surgen. Solucionaremos estos problemas experimentando y hablando con otros grupos de la clase para solucionarlos. Nos da una sensación de logro cuando superamos estos desafíos. Realmente aprecio trabajar con robots en la escuela y no puedo esperar para usar mis habilidades de codificación en el futuro. Gracias.
[Breanna Lungo-Koehn]: Miembro Intoppa.
[John Intoppa]: Impresionante. Solo quería agradecerles a ambos por venir y hablar sobre su experiencia a través de este programa. Ya sabes, estuve en estas iniciativas, ya sabes, algo así cuando estaba en la escuela primaria y luego fue simplemente, ya sabes, Lego Mindstorms y verlo evolucionar hacia algo tan grandioso en el nivel de la escuela secundaria es absolutamente asombroso. Y bueno, tú mismo lo dijiste acerca de cómo, ya sabes, incluso si no terminas, no terminas siendo un codificador, ya sabes, hay tantas aplicaciones en la vida mundial y en la vida real que esto tiene, ya sabes, es una forma diferente de pensar. Es un sentido diferente de la lógica. Es una forma diferente de interpretar datos y situaciones. Entonces, incluso si no es codificación, todavía lo ayuda a desarrollarse como individuo y navegar a través del sistema escolar. Y te brinda esa experiencia práctica para hacer eso, y eso es genial. Y Ali, dijiste lo mismo. Y Ali, solo quiero decir que la última persona que pasó por el sistema de escuelas públicas de Medford y que escuché decir que quería trabajar para la NASA terminó siendo la persona más joven en el equipo de fotografía de agujeros negros. Así que mantén ese sueño en grande, porque podrías ser alguien así. Probablemente lo harás.
[Breanna Lungo-Koehn]: Miembro Ruseau.
[Paul Ruseau]: Gracias. No pensé que yo sería el siguiente. Lo siento. Soy programador de Python y diré eso, y trabajo en el Dana Farber Cancer Institute y Lo usa mucha gente que no es codificadora. Así que creo que es una habilidad sobre la que tendrás una gran ventaja en cualquier campo si puedes hacer tu propia codificación para resolver ciertos problemas en lugar de delegársela a otra persona. Así que no asumas simplemente porque no quieres ser codificador que ese no es tu futuro. Porque poder hacerlo te será de gran ayuda, aunque no sea tu trabajo del día a día. Entonces esto es emocionante. Ojalá tuviéramos esto cuando era niño. Gracias.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias. Conozco al miembro Graham y luego se lo entregaremos a nuestro representante estudiantil.
[Jenny Graham]: Gracias. Gracias por poner esto en la rotación, porque cuando trabajamos en todos los cambios de horario y surgió el concepto de una clase de desafío, hubo muchas preguntas, comprensiblemente, sobre qué iba a ser y cómo se vería. Y es muy difícil entender el cambio cuando nunca lo has hecho antes, o no tienes ningún tipo de marco de referencia. Así que estoy muy feliz de saber lo que está sucediendo en la práctica, porque creo que esa es la emoción que la escuela secundaria se ha estado perdiendo. En mi opinión, tener dos hijos que ya no están en la escuela secundaria, regresan a casa y hablan sobre sus clases y las cosas interesantes que suceden en ellos, pero esto parece algo especial para que la escuela secundaria realmente piense y comience a adoptar todos estos aspectos del aprendizaje basado en proyectos de los que hablamos de una manera reservada para CCSR. Y el aprendizaje basado en proyectos no es reservado para algo que tienes tiempo para hacer después de la escuela. Debería ser parte de lo que haces todos los días. Así que estoy muy emocionado de oírte decir: estamos aprendiendo a trabajar en equipo porque, ¿adivinen qué? Eso es lo que vas a hacer para siempre. Entonces todo eso es genial. Así que gracias a ambos por venir esta noche y contarnos sobre sus clases. Es muy útil ver estas cosas en acción.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias, miembro Graham.
[Alachie Yeager]: Solo quería decir, como miembro del Taller de Ingeniería y Robótica de Medford High School y de nuestro programa de diseño submarino, Sunk Robotics, solo quiero decir que es muy esclarecedor escuchar que existe este tipo de camino que se ha establecido en ese sentido, y nos encantaría verlo allí en un año o en cuatro años o algo así, porque realmente suena como si estuviera sentando las bases para el éxito en ese sentido. Si alguna vez necesita ayuda o quiere empezar con ventaja, envíenos un correo electrónico y definitivamente podremos ayudarle. Gracias.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias. Miembro Reinfeld.
[Erika Reinfeld]: Me hago eco del agradecimiento por compartir. Me pregunto si podría darnos algún consejo sobre lo que podríamos hacer en el futuro para prepararlo para ¿Asumir esto y hacia dónde espera llegar a continuación con esto, no usted personalmente, sino en términos de lo que sucede en el siguiente paso de las aulas? ¿Cualquiera de ustedes? No es para ponerte en aprietos. Sí, entonces, ¿qué podríamos haber hecho? No, por supuesto. ¿Qué podrían haber hecho las Escuelas Públicas de Medford para prepararlo para afrontar estos desafíos y hacia dónde le gustaría que fueran a continuación?
[SPEAKER_02]: Creo que no hay mucho que las Escuelas Públicas de Medford pudieran haber hecho para prepararnos porque obviamente el cambio de horario es nuevo. Siento que si en el futuro pudiéramos solidificarnos, obviamente hay algunos problemas que resolver porque este programa ha sido, somos como la segunda escuela en Estados Unidos en utilizar este programa. Entonces, obviamente hay un par de problemas, incluido, creo, simplemente resolverlos. A veces una palabra o dos están mal traducidas y no tienen ningún sentido. O a veces un código no te deja pasar y no te dice por qué. Entonces, una vez que se resuelvan todos estos pequeños problemas menores, creo que ese sería el siguiente paso en estos programas en el futuro, si eso tiene sentido.
[Erika Reinfeld]: Sí. Gracias. Eso es realmente útil. Gracias.
[SPEAKER_00]: Sí, yo diría que en realidad no hay mucho porque es un programa nuevo, pero como lo que dijiste, hubo un par de veces en las que un código no te dejó pasar, pero hiciste todo bien, así que sí, siento que solo una vez están arreglados y es perfecto. Me gustó mucho tener la clase.
[Erika Reinfeld]: Impresionante. Me alegro mucho de oír eso. Y espero que se asegure de decirles a sus maestros qué podemos hacer para brindarles un mejor apoyo. Así que gracias.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias. Y antes de pasarle la palabra al Dr. Galussi, solo quiero agradecerle, Dr. Galussi, por agregar el momento Mustang. Son estas presentaciones las que son una excelente manera de comenzar nuestra reunión. Y ustedes dos, sus padres deberían estar muy impresionados. Hiciste un trabajo increíble. Y Ollie, mi hijo también está en sexto grado en McGlynn. Tal vez podrías traerlo contigo. Puedes encontrarlo en la oficina del Sr. Bruno de vez en cuando. Pero dejando las bromas a un lado, un trabajo fabuloso. Parece que estás en la universidad presentándote como adultos jóvenes, un trabajo increíble. Dra. Lucía.
[Suzanne Galusi]: Gracias. Sólo quería agradecer a nuestros representantes estudiantiles. Hiciste un excelente trabajo. Tu escritura nos permitió comprender y tener una idea real de cómo son las clases para ti, algunas de las cosas que estás aprendiendo, algunas de las habilidades que llevarás contigo. Ese es el objetivo del Mustang Moment. Es para darle a la comunidad una pequeña instantánea de las vidas de los estudiantes. Por eso realmente aprecio el coraje que tomó venir aquí y presentarnos. También quiero agradecer al director Tucci y al director Cieri. El Sr. Seery tuvo esta maravillosa oportunidad de trabajar con Robotics 360 y fue muy proactivo y no tardó en aprovecharla. Y creo que se puede ver el beneficio en el corto tiempo que ha tenido para nuestra comunidad. Es posible que hayas visto en el memorando del viernes que me sorprende que hayan enterrado la pista aquí. Pero tanto es así que el Vicegobernador y el Secretario de Educación, Driscoll y el Dr. Tutwiler vendrán el jueves para ver esto en acción. Y entonces estarán en la Escuela McGlynn asistiendo a una clase de desafío científico para ver Robótica 360 en tiempo real. Así que nos sentimos honrados y privilegiados de tener el Vicegobernador y el Secretario de Educación realizando el programa. Así que muchas gracias por su arduo trabajo con esto, así como también al director Skane. Se han invertido muchas horas de colaboración para garantizar que esto fuera en beneficio de nuestros estudiantes. Así que gracias.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias.
[Unidentified]: Sí, foto. Está bien. Probablemente lo seas. La próxima vez.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias. Sr. Cieri, buena suerte con el resto de la temporada de fútbol. Escuché que tuviste una difícil. Gracias. Bien, a continuación tenemos nuestro informe de evaluación del estado de las instalaciones. Voy a invitar al Sr. Kenneth Lord, director de operaciones, y al Sr. Kevin Proventure. ¿Dije eso mal? ¿Lo tengo? Presidente Habib y arquitectos asociados. Bienvenido.
[SPEAKER_14]: Thank you. Okay, well, good evening to the mayor, the interim superintendent and members of the school committee. Thank you for having me. My name is Kevin Provencher. I'm an architect and president of Habib and Associates Architects. We've been working with public schools in Massachusetts for the past 27 years. And this year we were asked by Medford Public Schools to prepare a facilities condition assessment for the five elementary and middle schools, Brooks, Missittuc, Roberts, Andrews and McGlynn. We've prepared a great many of these. And the districts that we've worked with have found them to be an extremely useful capital planning tool. And I'm hoping that you'll find the same results here tonight. If you've had a chance to review the full report, and I understand that you haven't had it for very long, But there's a great deal of detail in there we won't be able to get to that depth tonight. So I'm going to try to give you an overview of the process, how we work, how we collect the information, and how we arrive at some of the conclusions that I think will be helpful. So there's a great number of people that are involved in putting one of these things together. But I think the most successful results are always when we get a high level of participation from the school department. And that was the case here. All of the school principals and the custodial staff, in addition to the facility staff, All participated, and it's a very important part of the process. If we don't have access to these people, there's a lot of information that we simply just can't collect. And so we're very grateful for that. Our team consisted of myself as the project manager and my coworkers. And we also had a team of consulting engineers from GGD who joined us on our tours and evaluated the mechanical, electrical and the fire protection systems as well. So we have a good deal of expertise on the team. So just a little bit about the process and the purpose or the why we do this. Very simply put, we describe the current conditions that we observe at the schools. And taking those observations, we set priorities and make recommendations of things that we think need to be addressed, things that need to be repaired, replaced, and then we provide budget estimates for those items. And as I mentioned earlier, those cost estimate supports the development of the capital plan. So the scope of the process, we start with reviewing the concerns with the facilities staff, including the chief operations officer, the director of the buildings and grounds, John McLaughlin, and the head custodians that I mentioned a bit earlier. Principals also provide us with some good detail of things that they want us to know. We tour all of the schools and we visit as many of the interior spaces as we can. That took place over the February break when students were not in the building. So it gives us a lot of access that we can't get at any other time of the year. We don't open every locked door, look in every closet or under every rug, but it's really more of a high level overview of what we see. We identify the deficiencies in the materials and the systems that we would recommend for repair or replacement. We prepare work items for each of those observations, and we assign each of those a priority, which I'll talk about in a little bit more detail in a few minutes. We estimate the quantities involved, and we assigned unit costs to those quantities, which help us to calculate the total cost per each work item. And that includes soft costs and escalation. And I'll explain what that part means in a later slide. So in summary, the method, the assessment is based on our visual inspection and our observations of what we can see. We rely on those interviews that I mentioned. We also have access to the original construction drawings. These schools are relatively new compared to other schools in the Commonwealth. And all of those construction drawings were available to us, which provide us with a lot of detail. We review the buildings and the systems in their entirety. And again, we identify those deficiencies and they're typically deficiencies that are related to the age of the building or the useful life, things that should be considered for replacement for lifecycle costing and 21st century learning practices. So each of the work items, we assign a priority. We call them scope categories. And so for this assessment, we had three scopes in order of priority. Scope number one are items that are necessary but not yet critical. And what I mean by that is If you had a critical item that needs to be addressed, you would have addressed it already because that's something that's, you know, it's an emergency or something that has to be addressed immediately. We didn't see any of that in our assessment, which is good. But these are items that will deteriorate predictably. and could involve some downtime if things needed to be shut down to make a repair. And these are things that will continue to deteriorate over time and become more and more expensive to address if deferred. The second scope category are the things that we recommend, and these are things that are needed immediately, but are sort of in that mid-range, which are improvements that school departments should consider to be making based on the age of the building, the systems, and the equipment, and the expected lifespan of that. Scope three is the third and last priority category. And this category is reserved for items that may not comply with current codes and regulations. And the best examples that I can give you are the accessibility regulations and fire sprinklers. And so in the Commonwealth, we have laws and regulations that stipulate if a significant amount of work or if a major renovation is done to a building, there are some triggers that require upgrading for fire sprinklers and for incremental compliance with accessibility regulations. All of these buildings have fire sprinklers, so that's not an issue here. And then there were some minor accessibility items that we did Note, there's nothing that is required to be done now. But as I mentioned, if there were other work being performed in the future of a certain dollar value, those items may need to be corrected. And then finally, for scope category number three, this also includes building systems or equipment that are approaching the end of their service life. And the useful service life is the point in time where the costs of continued maintenance and repair will start to outweigh the cost of simply just replacing the equipment or the item. We can go to the next. I think we need to flip back on one. So the work items are compiled into one of five different assessment categories, the first one being the site. And so these are all the areas that are outside of the building, the parking areas, the walkways, the landscaping, the playgrounds, et cetera, the storm drainage. The second category is the building envelope. So these are the walls, the roof, the doors, the windows, and so forth. Building interiors are fairly self-explanatory. It's all the things that we see right here in this room, the floor finishes, the ceilings, the walls, accessibility items when they're there, doors, toilet rooms, and so forth. Mechanical systems include our domestic plumbing systems, our fire protection systems, gas, heating, ventilation, air conditioning. And the electrical systems would include the main electrical service, all of the distribution wiring, panel boards, fire alarm system, lighting, emergency lighting and egress, communication systems such as phones, paging systems, clock and bell systems, security, computer networking, switches, data wiring, and so forth. Next one. Okay. I wanna be able to look at my, slide a little closer. So there is a page very similar to this one, which you'll find in the complete report, which is an explanation of how to read the assessment. So what this shows is an example of a typical work item that you will find in the assessment. And there are dozens of these. This example is from Misutak. And it's the first item in the site category. And it describes potholes, cracking at the paving in the parking lot. The recommendation here is to repave parking lot and to provide new painted striping. It's a pretty typical item that we see everywhere. The quantity of this particular item is approaching 20,000 square feet. The unit cost that we assigned to this item is $11.90. So multiply that gives us a total of almost $237,000. And then we apply the soft costs. So these are the indirect costs that would include the district's administration costs, contingencies, architectural and engineering fees. And that's a simple multiplier of 30%. So we add 30% on top of those construction costs to get a total cost to address that particular item. And then we assign that item into a scope category that I described earlier. And this item we assign to scope category two. It's worth noting here that each of the scope categories has a timeline associated to it. So for this assessment, scope one are items that are recommended to be addressed within two years. Scope number two, two to five years, and scope number three is five years and beyond. Considering that these items will all be addressed at some point in the future, we also have to account for escalation in construction costs. And I'll show you on a later slide on how those are applied. But at the moment, we've been using about 5% compounded on an annual basis. It has been higher. And during COVID, it was significantly higher. Historically, it's been around 4%, but based on current economic conditions, it's about 5%. That's what we've been seeing. So just a very quick snapshot of each of the schools with some basic data. You can see that the construction dates are all within a couple of years of each other from 2001 to 2003. So all built at relatively the same time. Brooks is three stories at 95,000 square feet. Missittuck four stories, a little bit smaller, about 93,000. Roberts, also four stories and about 95,000 square feet. Andrews, middle, a bit bigger, 104,000 square feet. And McGlynn, the largest of the group at 186,000 square feet. So all together, This is almost 574,000 square feet. And be mindful of the size of the school. I would just mention that this total does not include the high school Curtis Tops or any of the other buildings in the school system. Okay, so you'll also see this table in the full report, the executive summary. Now, this is the table that totals all of the work items that were identified for each of the schools and all of the scope categories for each. So reading left to right, The total of the scope categories for each school is in the column on the right hand side, and reading top to bottom are the totals for each scope category. So our highest priority category is scope one, and we identified almost $17 million of work. Scope two, 39.2 million, and scope three, 11.8 million approximately. So across the bottom of the table, you'll see the inflation factor at 5% so compounded on an annual basis. For scope one, two years, it's 18.6. Scope two, at five years, 50 million. Scope three, also at five years, 15 million. So with escalation, all work included, everything that was identified for this report, it totals 83.7 million. Okay, so I'll give you some idea of some of the things that without going into too much detail of some of the typical things that we found in our assessment. Most of the observations were due to deterioration because of age and deferred maintenance. And it was, I think, pretty typical or average of any school of this age, approximately 20, 23 years, 25 years. So no real surprises there and no real big concerns either. On the site, on every location, we noticed issues with pavements, the walkways and curbs, some issues with chain link fences, which are perhaps less critical, but these are items that we want to pay attention to because they are potential safety and tripping hazards and always find a high priority in our reports. The building envelope, all of the roofs are a combination of membrane and shingle, mostly membrane, and they are all past their warranty. and they are at the age where they should strongly be considered for replacement. Roofs are absolutely critical. Once they start leaking, it's hard to get them to stop. And they cause a lot of problems and potentially some environmental problems if left for long enough. We did a more of a detailed analysis of the roofs and the exterior walls, which was prepared in support of the preparation of the statement of interest to the MSBA. And Ken has told me that recently the MSBA toured Brooks Roberts and Mr. Tuck and took a look at those roofs and they will be considered for inclusion. in the MSBA's accelerated repair program, which is good. It's good to be in the MSBA pipeline. Otherwise, the exterior walls of all these schools are some combination of brick or concrete block. There's some minor cracking, some sealants that need to be addressed. Nothing really serious or of great concern. A few issues with windows. The windows are all original. Some of the glazing units in the windows have failed, which means the perimeter seal has failed and condensation is inside the glass. And that's that milky appearance that you see sometimes. It looks like it's fogged up. And those can be replaced. You do not have to replace the entire window unit to address that. Otherwise, issues with exterior doors and frames, rust buildup, very, very common, you know, due to exposure to the elements, but also there's a lot of heavy salting and ice melt that we have in front of the entrances. And so that really accelerates the corrosion. And that's very common. We see that at almost every school that we look at. Interiors, no great surprises. The deterioration there is very predictable. Carpets get worn out. Walls get scuffed. Ceiling tiles get stained. The flooring, there's a lot of VCT, vinyl tile. Every school has it. There's a couple of areas of concern there. Despite all of the cleaning and the waxing, the Brooks and Missittuck in particular appear to have an issue on the ground floor. So the ground floor is a concrete slab on grade. And there's a lot of failure in both of those. Missittuck being, I think, significantly worse than Brooks. Brooks is also an issue. So the tiles are cracking, they're popping up, they're chipping, and just coming up all over. So there's something going on there and the cause of that is something that goes beyond the scope of this exercise, but It could be an issue related to having excessive moisture in the floor slab or perhaps a structural issue where the slab is moving due to unstable soils. There would be some further testing and investigation, I think, to determine exactly what is going on there. It can be a potential tripping or safety hazard. So we recommend that that be addressed. Toilet rooms, I mean, we see all of the things that we expect to see in the toilet rooms. Typically the toilet partitions in most cases need to be replaced. Fixtures oftentimes need to be replaced as well. The mechanical systems, so these include all of the HVAC equipment and the controls. We do know that the equipment and the controls are currently being replaced. It's ongoing at Andrews and McGlynn. So we did not evaluate that. That's being addressed in another project. But we did look at everything else. All the major pieces of equipment are approaching the end of their useful service life. The boilers, the chillers, the circulator pumps, air handlers, unit ventilators are the things that we see in the classrooms that are underneath the windows. condensers and exhaust fans. So these are fairly costly pieces of equipment. But as I mentioned earlier, at some point, the cost of maintenance and repair will begin to eclipse the cost of replacement. So just keep that in mind when you're considering your capital plan. Electrical systems, there really wasn't anything urgent that we saw there and no major concerns. The electrical switchgear and the standby generators, every school has them. Those are critical pieces of equipment and need to be monitored very carefully, especially the standby generator needs regular maintenance and exercise. Fire alarm systems should always be maintained and upgraded and tested. There are some opportunities for improvements with some of the communication systems, such as a voice over IP telephone system or replacement of the paging in the time clock systems, which are fairly obsolete. And then finally, security is always a primary concern and any opportunities to improve security at building entrances for access control is always encouraged. So just to wrap things up, I find it's helpful to remind ourselves sometimes of why we do this. How do we support the goals of the schools and the facilities. And it's really what it comes down to is the learning environment. We wanna provide the best learning environment that we can for our students. And if there are problems with the building that compromise that learning environment, if they compromise safety, if they compromise security, those are the things that should always be top priority. We also look for opportunities to decrease operating and lifecycle costs for the school district and any improvements that can be made to the operations and maintenance. And finally, any opportunity to reduce energy costs by replacing equipment with more efficient equipment can also contribute to ongoing cost savings. So that's what we have. I hope that was helpful. If you do have the opportunity to review the full report, there's a lot more detail in there. And if there are any questions now, I can try to answer those. Or Ken, I don't know if you had anything else that you wanted to add to that. Member Ruseau.
[Paul Ruseau]: Gracias por eso. Me alegro de que no vayamos a pasar por todo informe real. Podríamos estar aquí toda la noche. 150 páginas. Sí, sería una noche larga. No me importa una noche larga, pero eso no es mucho. Dijiste que las cosas no eran muy sorprendentes considerando la edad, pero me doy cuenta de que es pedir un estadio, pero ¿qué porcentaje de esto es edad versus mantenimiento diferido? Y 10% de mantenimiento diferido es la razón por la que estamos aquí, ¿o es 80%? Y sé que te estoy pidiendo un número exacto que no tienes.
[SPEAKER_14]: Sí, no lo revisamos en esos términos, pero si tuviera que adivinar, probablemente sea 80-20 a favor de la edad.
[Paul Ruseau]: entonces la edad es Los 80. Sí. Oh, eso es mejor de lo que esperaba.
[SPEAKER_14]: ¿Era mejor que tú?
[Paul Ruseau]: Bueno, me lo esperaba al revés. Porque cuando me uní al comité escolar, teníamos un presupuesto para mantenimiento de como $0,03. Eso es una exageración. De todos modos, los sistemas eléctricos, creo que no podemos hacer estufas de inducción porque no tenemos suficiente potencia. Entonces, cuando dices que las cosas estaban bastante bien allí, era bastante bueno. para mantener el status quo, ¿correcto?
[SPEAKER_14]: Sí. Entonces, si hay otros equipos que desea traer y que darían como resultado un aumento en la carga eléctrica, no significa necesariamente que el edificio no pueda soportar eso. Simplemente significa que habría que examinarlo. Y es muy posible que haya algo de capacidad adicional allí. Y debo tener en cuenta que se ha mejorado toda la iluminación. a LED, que es una reducción general en el uso de energía eléctrica. Por lo tanto, debería haber algo de capacidad adicional allí.
[Paul Ruseau]: Sí, compramos estufas de inducción y tuvimos que devolverlas porque no había suficiente energía en la calle. Y luego creo que en el edificio tampoco había suficiente capacidad para manejarlo, porque usan una gran cantidad de energía. Pero me pregunto si el status quo es cómo se determina que es... Sí. Bueno. Mencionaste que los relojes de tiempo estaban obsoletos. Supongo que debe haber algunos relojes antiguos del pasado... hace millones de años, porque tenemos un sistema de reloj de tiempo completamente nuevo que tiene literalmente dos meses de antigüedad.
[Kenneth Lord]: Se refiere al intercomunicador y al sistema de reloj del aula, no al sistema de reloj.
[Paul Ruseau]: Oh.
[Kenneth Lord]: Ésa es la campana, el sistema de intercomunicación. Entiendo. Ese sistema era original de los edificios.
[Paul Ruseau]: Está bien, gracias. Sí, no creo que haya un reloj correcto en ninguna escuela. ¿Existe un reloj correcto en alguna escuela del mundo? De todos modos, está bien, gracias. Eso tiene mucho más sentido.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias, miembro Urso. ¿Miembro Graham?
[Jenny Graham]: Creo que mis preguntas tal vez sean más para Ken, pero supongo que un comentario. Esta información será muy útil a medida que avancemos en nuestra planificación de capital. Temporada aquí en el comité escolar, por lo que esas reuniones ya están programadas para noviembre, donde estaremos en Ken y yo hemos estado en contacto sobre cómo integrar esta información en la planificación capital que llegará al comité escolar. Entonces todo eso está en progreso, pero. Creo que el otro tipo de pregunta que tuve es si tenemos este sistema de héroe de operaciones al que llamaría bebé en este momento desde una perspectiva de sistemas y su uso está aumentando, pero no a todo vapor todavía y en mi opinión, todas estas cosas se agregarán a ese sistema para que podamos rastrear cuándo las hemos completado en lugar de ir a buscar el informe de 150 páginas y así. realizar un seguimiento manual, ¿es eso lo que estás pensando también?
[Kenneth Lord]: Sí, hay un par de categorías de cosas aquí. Hay cosas aquí que haremos a través de nuestro presupuesto de operaciones, a través del personal interno o trabajando con DPW o cosas así. Hay cosas que haremos dentro de nuestro presupuesto de operaciones a través de proyectos más pequeños, y luego hay cosas para las que necesitaremos buscar financiación de capital. Dependiendo del nivel de esos proyectos, entrarán en operaciones aquí con diferentes áreas, y nuestros sistemas existentes deben clasificarse en operaciones aquí para comenzar a construir esos programas de mantenimiento preventivo que impulsan todo esto. Entonces, nuestro primer gran impulso será con todas las cosas nuevas que se están instalando y que Lulin y Andrew se están asegurando de que estén catalogadas adecuadamente con todos los ciclos de mantenimiento preventivo que generan tickets automáticamente y que podemos abordar con nuestro propio personal o asignado a un contratista.
[Jenny Graham]: Todo eso suena increíble y espero con ansias todo ese trabajo. Y obviamente recogeremos mucha de esta información y hablaremos sobre el plan de capital. Pero me gustaría que informemos sobre el progreso general de parte de este trabajo porque creo que, como usted dijo, algunas de estas cosas se van a hacer, porque las vamos a hacer en el transcurso de nuestro presupuesto normal. Y me gustaría que pudiéramos cuantificar eso. Había 20 elementos en la lista e hicimos cinco, y eso es el 5% del valor total, porque creo que Ya sabes, este número es grande, y nadie aquí parece muy sorprendido por ello. No lo estoy particularmente porque tenemos medio millón de pies cuadrados de edificios y tenemos muchos techos, muchas calderas, muchas, muchas, muchas, muchas cosas. Y entonces todas estas cosas se acumulan, especialmente cuando todas son viejas. Pero creo que sería útil que entendiéramos que recibimos este informe. ¿Qué avances estamos haciendo contra ello? Para que cuando la gente diga, bueno, les dimos tanto dinero. ¿Qué hiciste con eso? Que hay una manera fácil para que podamos demostrar qué progreso estamos logrando y, francamente, qué progreso no estamos logrando. Porque tal vez necesitemos otra persona de mantenimiento si queremos lograr un progreso significativo. Quizás necesitemos dos personas más de mantenimiento. Esas son conversaciones que debemos tener, pero argumentando que si queremos avanzar en esta lista y no interrumpir el aprendizaje de los estudiantes, entonces esto es lo que necesitamos. Creo que será importante que analicemos los datos, tal vez al final de cada año escolar o algo así, en el momento del presupuesto. para comenzar a ayudar a la comunidad a comprender el progreso real que estamos logrando. Estamos avanzando mucho. Y no creo que alguna vez hayamos informado sobre eso, más que nada porque teníamos miedo de no ser así. Y creo que, ya sea que lo seamos o no, solo quiero que esa historia clara esté disponible y que todos podamos fundamentar esos hechos. Y luego mi otra pregunta fue que este tipo de evaluación se supone que debe realizarse de forma regular. ¿Es eso correcto? En un ciclo de cada X años deberías realizar este tipo de evaluación y ¿cuál sería ese número?
[SPEAKER_14]: Quiero decir, recomendaría haciéndolos probablemente una vez cada cinco años. Quiero decir, creo que puede depender del último. Seguro.
[Jenny Graham]: Entonces el primero siempre será el peor, ¿verdad?
[SPEAKER_14]: Con un poco de suerte. Pero, ya sabes, el período de tiempo que se identificó para esta evaluación fue hasta cinco años. Realmente no es mucho tiempo. De vez en cuando, recibimos solicitudes para hacerlos por períodos de tiempo más largos, 10, 15 años. Entonces, la respuesta corta es, ya sabes, si el informe es para cinco años, debes hacerlo cada cinco años. Creo que es probablemente el más agresivo, quizás más cercano a 10.
[Breanna Lungo-Koehn]: Vale, genial. Gracias. Miembro Olapade y luego Miembro Reinfeld.
[Aaron Olapade]: Gracias. Para continuar con la pregunta de mi colega, ¿hay ciertas partes de las instalaciones que, en su opinión, deberían realizarse un control más rutinario? Entonces, ¿instalaciones de baño, HVAC o electricidad, o cree que, en general, deberíamos estar en el mismo cronograma, la recomendación de 10 años o la de cinco si quiere ser más agresivo?
[SPEAKER_14]: Bueno, cualquier cosa en ese ámbito de una categoría será prioridad. Muchos de los dólares en esa categoría realmente provienen de esos techos. Así que probablemente esa debería ser una máxima prioridad. Y estar en ese proceso de MSBA es una manera perfecta de comenzar. Pero cualquier cosa que resulte en una infiltración de agua Si las ventanas empiezan a tener goteras, si los tejados empeoran, ese es el comienzo de los problemas. Entonces me centraría en esas áreas. ¿Fue esa una respuesta útil?
[Aaron Olapade]: Sí, eso es perfecto. DE ACUERDO. Y luego tuve otra pregunta con respecto a esta evaluación. Saben, aún no he revisado completamente el documento de 150 páginas. Pero cuando se trata de pasar de esta evaluación actual a un diseño esquemático real y un proceso de licitación, ¿cree cuál es el cronograma habitual que lleva desde donde estamos ahora hasta cómo sería comenzar esa parte de la licitación?
[SPEAKER_14]: Ay, muchacho. Sí, ese podría ser un proceso muy largo, dependiendo del cronograma. Entonces, ya sabes, un proyecto pequeño, ya sabes, probablemente podríamos diseñarlo en el negocio en seis meses o menos. Un proyecto más grande puede tardar un año o más, dependiendo del nivel de aprobaciones que requirió la ciudad en términos de permisos. Pero en realidad sólo depende de la escala del proyecto.
[Aaron Olapade]: Y creo que en algo que usted dijo, creo que es importante que creo que el comité y el público en general que pueden estar escuchando eso en su mayor parte, las cosas que encontraron en esta evaluación, no hubo preocupaciones emergentes importantes en cuanto a las instalaciones sobre la seguridad de los estudiantes o el aprendizaje de los estudiantes que se hayan visto afectados. Entonces, si hubiera un proceso más largo para llegar a esa parte de la licitación, la seguridad de los estudiantes no se vería afectada porque nos tomaría un poco más de tiempo hacerlo.
[SPEAKER_14]: Realmente no vimos nada de gran preocupación. Y como mencioné, creo que cuando recién comenzamos nuestra conversación, si hubo problemas tan serios, probablemente ya se hayan abordado. Así que no, no vimos nada. Creo que sería un problema grave. problema en el corto plazo.
[Aaron Olapade]: Gracias. Y luego, el último tipo de comentario de pregunta, usted dijo en la última parte de la evaluación de sistemas mecánicos y sistemas eléctricos sobre el costo de reparación, ya sabe, eventualmente puede eclipsar el costo de simplemente reemplazarlo. Sí. ¿Puedes hablar un poco más sobre eso? Sé que hay mucha preocupación en la comunidad sobre cómo se ve eso en general en lo que respecta a los costos de las instalaciones. Y, ya sabes, lo estamos discutiendo, ya sabes, un nuevo reacondicionado o nueva escuela secundaria aquí en Medford, por lo que hay mucha conversación sobre cómo se ve realmente en el costo inmediato versus el largo plazo. Solo sé que mencionaste que me preguntaba si tenías alguna experiencia profesional sobre en qué momento eventualmente eclipsa los costos de reemplazo.
[SPEAKER_14]: Sí. Sí, creo que se necesitaría un análisis más profundo para responder esa pregunta adecuadamente, pero Es posible que esté familiarizado con el concepto de costeo del ciclo de vida y que existe un proceso que se puede aplicar en el que consideraríamos, por ejemplo, el equipo mecánico, el costo de reemplazar el equipo, y luego tendríamos en cuenta el ahorro de energía de ese equipo y lo compararíamos con los costos de mantenimiento si no se reemplazara ese equipo. Puedes obtener algunos resultados bastante buenos con eso. Por lo tanto, recomendaría hacer un análisis de costos del ciclo de vida que probablemente sería el mejor enfoque. Gracias. Seguro.
[Breanna Lungo-Koehn]: ¿Miembro Reinfeld?
[Erika Reinfeld]: Tengo una pregunta posiblemente injusta porque usted afirmó muy claramente que la escuela secundaria estaba fuera del alcance de este análisis por razones obvias. Pero tengo curiosidad, especialmente por nuestros próximos estudios de viabilidad, que obviamente se realizarán con nuestro MSBA. comité y firma de diseño. ¿Hasta qué punto estos números, estas asignaciones de valor, son traducibles a un edificio como la escuela secundaria que es significativamente más antiguo que estos edificios? Pero me pregunto hasta qué punto podemos mirar esto y decir si estamos viendo estos cambios en los mosaicos, estos sobres. desafíos.
[SPEAKER_14]: Si se me permite, ¿se pregunta si podríamos aplicar este costo similar a la escuela secundaria si realizáramos ese tipo de análisis?
[Erika Reinfeld]: Sí, ¿o sería significativamente más alto porque es un edificio antiguo?
[SPEAKER_14]: Yo esperaría que debido a la antigüedad del edificio que encontraríamos, si lo pensamos en términos de costo por pie cuadrado, sería más costoso abordar la escuela secundaria simplemente por su antigüedad. Creo que ese edificio fue construido en 1970, mucho más antiguo que los edificios que tenemos aquí.
[Erika Reinfeld]: Genial, porque creo que la comunidad observará con mucho cuidado cómo administramos nuestros edificios y lo que eso significa para las nuevas construcciones y renovaciones. Así que gracias por salirse del alcance allí.
[Breanna Lungo-Koehn]: Vale, de nada. Gracias. Miembro Ruseau, y luego pasaré a la presentación de la Dra. Meg Mayo-Brown.
[Paul Ruseau]: Gracias. Creo que este 5% cada año, no logramos hacer este trabajo, que los precios y los costos aumentarán es una consideración importante, especialmente porque la Proposición 2.5 significa que solo podemos obtener un 2,5 por ciento más. Así que nos adentramos más y más en el hoyo. Simplemente hice estos números: si no hiciéramos nada en siete años, nos estaría costando 15 millones más de lo que posiblemente hubiéramos aportado para pagarlo. De todos modos, no creo que tengamos el dinero para pagar la mayoría de estas cosas, pero creo que es importante tener en cuenta que, ya sabes, estos 19,5 millones o 18,6 millones para el alcance, son cosas que deberíamos estar haciendo. y el año fiscal 26, en el que nos encontramos ahora. No para el año fiscal 27, el año fiscal 28 y el año fiscal 29. Ese es el trabajo de este año. Y no sé de dónde ni si tenemos alguna idea sobre dónde vamos a conseguir el dinero para eso. Pero todo eso se subirá más de un millón de dólares si no lo hacemos este año. y más de otro millón de dólares el próximo año. Mientras tanto, todas las demás cosas también se volverán más caras. Por un lado, no me sorprenden estos números. Por otro lado, desearía tener algún tipo de medicamento que me ayude a dejar de hiperventilar porque, quiero decir, 83 millones de dólares es todo nuestro presupuesto escolar. y cada año vendrán cosas nuevas, esos cinco años dentro, esos cinco años el próximo año son nuestros dos a cinco. Y hay algo que se agrega después de eso. Así que estoy muy contento de ver estos números, pero también creo que no son números basados en arrancar un techo y descubrir que el agua se filtró por todo y que hay que reemplazar paredes enteras o alguna locura. Entonces estos son, mejores conjeturas sin tener que mirar invasivamente el edificio para descubrir qué está pasando realmente. Entonces, en mi opinión, los veo como el extremo inferior porque, quiero decir, hemos tenido muchos años de lo que nos gusta llamar mantenimiento diferido, que es solo otra forma de decir sin mantenimiento. Y creo que hemos hecho un buen trabajo. Finalmente, obtener el código nos obligó a poner en funcionamiento algunos de los sistemas HVAC en estas escuelas en particular. Y, ya sabes, miramos otras escuelas como la escuela secundaria, que sé que esto no cubre, pero miramos cuál sería el costo de mejorar la el sistema de calefacción en algunos de los edificios, en algunos de ese edificio. Resultó que no había manera de hacerlo más barato porque en realidad no habían estado funcionando durante años. Por lo tanto, no se puede ser más eficiente que el uso cero de energía. Y estoy muy preocupado de que este sea un número bajo y no tengamos un plan sobre cómo vamos a... Quiero decir, usamos todo el efectivo gratis solo este año. Para el año que viene, no habrá más dinero para cubrir nada de esto. Así que estoy un poco asustado. Y supongo que muchos de nosotros lo somos. Y creo que debemos asegurarnos de que el público sepa muy claramente que estamos subfinanciando nuestras escuelas en decenas de millones de dólares al año. Y esto es fabuloso, pero creo El punto del miembro Graham sobre conseguirlo. Creo que esto debería estar en nuestro sitio web y creo que debería mostrar el progreso de este año. Y creo que debería mostrar que cada año no logramos avances. Nos adentramos más en el hoyo. No sé cómo mostrarlo gráficamente, pero estas cosas seguirán aumentando y gastaremos menos que solo el aumento. Por eso quiero agradecerles por el informe. Ahora no puedo dormir. Lo lamento.
[Breanna Lungo-Koehn]: Miembro Intoppa.
[John Intoppa]: Gracias por reunir este informe en este resumen. Es realmente útil ver las averías. Es realmente útil ver, ya sabes, en términos de las necesidades de accesibilidad, en términos de qué, ya sabes, se debe hacer ahora, qué se debe, ya sabes, qué no se puede aplazar más, pero qué, ya sabes, tal vez no sea necesario actuar de inmediato. no sé por qué estoy Volviendo a esta pregunta, pero nuestras ventanas, ¿son todas ventanas de doble panel para eso, para los edificios? Sí, tienen aislamiento de doble panel. Entonces, ¿tendríamos que regasificarlos para que vuelvan a estar aislados o para evitar la condensación? Quiero decir, sé que tenemos que reglamentarlos, pero ¿tenemos que entrar y hacer ese proceso al mismo tiempo, o siguen siendo integrales en ese sentido? Es una pregunta muy específica.
[SPEAKER_14]: Creo, La mayoría de las ventanas tienen dos hojas, la parte superior y la inferior. Entonces cada parte tiene una unidad de acristalamiento. Y es posible que uno de esos acristalamientos haya fallado, por ejemplo. Entonces, en realidad, todo lo que hay que hacer es quitar la unidad de acristalamiento y reemplazarla por una nueva. Oh, increíble. Sí, es algo bastante sencillo de hacer. Fresco.
[John Intoppa]: Excelente. Sí. Creo que también quiero insistir en el punto, ya sabes, ya que estamos presionando puntos en términos de mantenimiento diferido y, y todas estas cosas de las que hablar, ya sabes, tenemos que conseguir el dinero para arreglar las cosas. También tenemos que arreglarlos. Bien. Y tenemos que hacerlo correctamente. Y no podemos abaratar las cosas porque esto es lo que pasó con el C3. Construimos C3. Desfilamos C3. C3 fue genial. Es la nueva ala científica. Nos lo vamos a pasar genial. Va a ser fantástico. Y luego, al cabo de un año, el techo tiene goteras. Bien. Es horrible. No deberías tener cuatro botes de basura en un salón de clases cuando acaba de ser remodelado y todo eso. Entonces, realmente asegurarnos de que, sí, como dijo el miembro Rousseau, cuando quitemos el techo, debemos asegurarnos de que, como usted mencionó, las cosas empeoren. Y a veces una grieta da lugar a varias y entra agua. Y el agua es el verdadero enemigo, lamentablemente, cuando se trata de estas cosas. Pero asegurándonos de que sepas que no nos ponemos en otra situación en la que gastamos, yo no estaba en el comité, estaba en la escuela secundaria en ese momento, cuánto dinero invertimos en ver tres solo para posiblemente arruinar las cosas, especialmente en un ala de ciencias, contaminantes Hola. puede verse afectado. Entonces, para asegurarnos de que estamos usando los materiales correctos, estamos usando a las personas adecuadas que tienen conocimiento de los materiales, porque no queremos reemplazar las baldosas y luego pisarlas y que se agrieten o que usen el adhesivo incorrecto. Y esto sucede y aquello sucede. Así que, de nuevo, no quiero especular que alguna vez abarataremos, no especular nada de eso, sino simplemente afirmar que debemos asegurarnos de que si vamos a gastar el dinero, también podríamos gastar más. Porque si se rompe, entonces tendremos que gastar más dinero. Simplemente será más. ya sabes, más cosas en nuestro bolsillo y costará más, haríamos menos bien la primera vez que intentar arreglar nuestro desastre la segunda vez. Así que gracias.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias. Gracias por la presentación. A continuación, presentamos a la Dra. Meg Mayo-Brown, NSIP, Programa de inducción del nuevo superintendente, directora del programa y entrenadora. Y se lo pasaré a la Dra. Suzanne Galusi, nuestra superintendente.
[Suzanne Galusi]: Muchas gracias. Estoy muy emocionado de tener a mi copresidenta, la Dra. Meg Mayo-Brown. Ella hablará un poco sobre el programa NSIPP, el nuevo programa de inducción del superintendente, un poco sobre ella misma y estará encantada de responder cualquier pregunta que puedan tener para ella o para mí. Entonces, sin más preámbulos, Dra. Meg Mayo-Brown.
[SPEAKER_03]: Gracias. Muchas gracias doctor Galussi. Buenas noches y gracias por la oportunidad de unirme a ustedes. Como dijo la Dra. Lucy, mi nombre es Meg, hombre Brown, soy directora del programa de inducción del nuevo superintendente y entrenadora de su superintendente, la Dra. Lucy. Estoy aquí para presentarme y agradecerles por su apoyo a la participación del Dr. Galusi en el programa. Antes de este trabajo, trabajé como superintendente de escuelas en Massachusetts durante 14 años, ocho años en Fall River y seis años en Barnstable. El nuevo programa de inducción de superintendentes ha apoyado a nuevos superintendentes durante los últimos 15 años. El Dr. Galusi está en la cohorte 16. NSIPP es un programa de inducción de tres años para nuevos líderes en el rol de superintendente en Massachusetts. El plan de estudios se centra en el liderazgo educativo, la formación de equipos y la supervisión y evaluación con equidad integrada en todo el contenido. El objetivo es desarrollar líderes transformacionales que comprendan y satisfagan las necesidades de todos los estudiantes. NSIF, como lo llamamos, es un programa de la Asociación de Superintendentes Escolares de Massachusetts respaldado por el Departamento de Educación Primaria y Secundaria y la Fundación Barr y respaldado por la Asociación de Comités Escolares de Massachusetts. La descripción general de la participación de la Superintendente Galuzzi es el primer año: dedicará 48 horas de contenido diario a aprender más hasta seis horas al mes de capacitación. En el segundo año, participará en 39 horas de aprendizaje de contenidos durante el día más cuatro horas de capacitación. Y en el tercer año, se une a grupos de consultoría regionales facilitados por un entrenador del NISP donde sus pares superintendentes participan en problemas de práctica y se reúnen mensualmente. Los superintendentes informan constantemente que el contenido, la capacitación y la creación de redes colegiadas del NISP son muy valiosos para su liderazgo. Cada entrenador trabaja con los líderes para establecer oportunidades de entrenamiento en el sitio, lo que incluye brindar comentarios sobre las reuniones del equipo de liderazgo, brindar comentarios sobre la planificación de ingreso y los hallazgos, visitar las aulas y observar reuniones individuales con los líderes de la escuela y el distrito. La relación entre el entrenador del NISP y el superintendente es de confidencialidad. Los comentarios se proporcionan exclusivamente al Superintendente Galussi. Como programa de desarrollo de liderazgo, NISP apoya a los líderes como estudiantes con un enfoque en el liderazgo transformacional. El NISP apoya el desarrollo de un plan de ingreso y, en este caso, un plan de transición para el Dr. Galusi. El informe posterior de los hallazgos de entrada, que estoy muy emocionado de escuchar esta noche, que prepara al distrito para una estrategia de mejora basada en los hallazgos. Muchas gracias. Fue un placer estar aquí.
[Breanna Lungo-Koehn]: Muchas gracias. Agradecemos la actualización. Miembro arriba Papa.
[John Intoppa]: Lo siento si pudiera dar un punto de privilegio personal en el último... mis colegas me recordaron que me equivoqué. Me gustaría corregirme cuando pueda en mis divagaciones. Me referí al pesaje del ala científica del C tres. Es B tres. Tres fue el que está goteando. Eh Es que estoy muy cansada esta noche, lo siento. Pero me han informado que, de hecho, el C3 tiene una fuga. Entonces estaba técnicamente en lo cierto. Simplemente la llamé el ala científica. Pero el C3 tiene una fuga. B3 tenía una fuga cuando estaba en la escuela secundaria, que fue cuando se construyó. Creo que fui una de las primeras clases en ingresar a eso. Así que sólo una rápida aclaración sobre mi falta de expresión. Así que gracias a mis colegas detrás de mí por la corrección. Dios mío.
[Breanna Lungo-Koehn]: Bien, Dra. Lucey, ¿algo que quiera agregar sobre su programa de inducción o si todo va bien?
[Suzanne Galusi]: No, quiero decir, me siento muy agradecida de contar con la guía de la Dra. Meg Mayo-Brown. Ha sido maravillosa, ya sean mensajes de texto o llamadas telefónicas. Definitivamente ha venido un par de veces a Medford High School. Hemos realizado algunas visitas escolares. Aún no les he dicho esto a los directores, pero ella se unirá a la próxima reunión del grupo de directores. Los tenemos mensuales. Entonces ella se unirá al próximo para poder ya sabes, participa y observa mi liderazgo instruccional con los líderes escolares. Y estoy feliz y agradezco los comentarios y la orientación. Entonces me siento bastante agradecido.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias. Maravilloso. Gracias. A continuación, tenemos nuestro informe de resultados de la entrada en transición. Se lo entregaré nuevamente al Dr. Galusi, nuestro superintendente. Miembro Reinfeld.
[Erika Reinfeld]: Lo siento, acabo de tener una pregunta rápida sobre NSIPP. Ahí vamos. ¿Existe algún tipo de programa de retroalimentación 360 o de hablar con las personas a las que afecta su trabajo? Ésa podría ser una pregunta para la Dra. Mayer-Brown. Y lo pregunto porque he sido parte de otros coaching ejecutivos que incluyen parte de esa retroalimentación 360.
[SPEAKER_03]: Gracias por la pregunta. En marzo de cada año, cada uno de los tres años, la Dra. Galussi participará en un formulario de retroalimentación 360 con su equipo de liderazgo y directores y con quien realmente quiera proporcionárselo. Los resultados de esa retroalimentación van directamente al Dr. Galusi. De hecho, aconsejamos a los superintendentes que no lo compartan en una reunión pública, sino que lo compartan para informar su propia práctica y crecimiento como líder.
[Erika Reinfeld]: Gracias. Agradezco saber que eso existe y es parte del programa.
[Breanna Lungo-Koehn]: Excelente. Gracias. Le entregaré la palabra sobre el informe de resultados de la entrada en transición, Dr. Galusi.
[Suzanne Galusi]: Thank you. So good evening, Madam Mayor and esteemed members of the school committee. I'm quite honored to be presenting my interim findings as they are to date. So when I began my tenure as interim superintendent eight months ago I did so with deep gratitude and a strong sense of purpose as someone who grew up in Medford, and is proud to have been educated through its public schools, serving this community has been both a personal honor and a professional privilege. Over these past months, I've had the opportunity to view the district through a new lens, as I listened closely, engaged with stakeholders, and learned from the diverse perspectives that define our school communities. Through this process, I gained a deeper understanding of our district's many strengths, as well as areas where continued focus and alignment are needed. So this report captures that learning and this reflection. I think it's important to also note that the insights that were gleaned from this process will inform our collective work ahead as we develop a cohesive district strategic plan designed to advance belonging, equity, and excellence for Medford Public Schools. So part of this was taken from the transition plan that I presented to this body in January, but I'm calling it the transition slash entry plan since I have been in Medford Public Schools for 29 years. But this just highlights a little bit of the purpose of that plan. So first and foremost, it was to maintain consistency and calm in a moment of transition. It was to inform the school community about transition activities and to maintain open communication. Part of that was strengthening the relationships that I had already had with staff, with families, with caregivers, with students. It was to also look at Medford Public Schools in a new lens and to identify strengths and areas of focus that will help us inform our work moving ahead. and it was to outline the next steps of our work. So these are the buckets of work that I've been doing since January of 2025. So part of this process included gathering stakeholder voice and input. So I facilitated over 30 listening sessions at school communities via Zoom. I met with caregivers, I met with staff. I attended and participated in district and community events. district wide school and leadership meetings, and I reviewed survey data. I do think it's very critical and important to mention that in this bucket of work, I would say that I did not gather a really diverse input from our diverse community of Medford. I would say that moving forward and to inform the work that we have to do for the strategic plan, I think it's really critical to make sure that we are meeting people where they're at. Though I offered multiple modalities in order for people to participate, it still wasn't representative of what Medford is today. The other bucket of work that informed this was observing in schools, one of my favorite things. But to date, between January and today, I've conducted over 200 classroom visits and observations. And I've reviewed that data with our senior leadership and school leadership as well. I also worked to enhance my understanding of district operations. I think we know my background here in Medford. I've gone from being an educator to a school leader, to the assistant superintendent for elementary schools, to the assistant superintendent for academics and instruction. So operations was something I needed to lean into and build that muscle. And so what I did in that area was held a lot of meetings with finance, facilities, IT, athletics, and community schools. I reviewed overall functioning and current structures. And a lot of that led me to making sure that we had positions in place that could help lead a lot of that work. And so hiring key personnel in these areas to assist the overall functioning of the district, the support needs, the structure and the growth was critical. I think you saw a little snapshot this evening for the chief operations officer position that was created that has been tremendous in establishing much needed structure, which we'll get to, but in the areas of operations within the city of Medford, the Medford Public Schools. And then the last area was to advance and establish shared understanding, alignment, and next steps. So really, through all of this information that I was gathering, establishing and enhancing district organizations, systems, and structures was and is and always will be critical, continuing instructional alignment that has already been in progress, and informing the upcoming strategic plan. So I think it's important to give a little bit of reminder or context about what we've done so far and where we have come. So since being, I would say, I'll go back to 2022 was the time in which my position shifted from the assistant superintendent of elementary to the assistant superintendent of academics and instruction. That position is critical to see the vertical alignment of our academics and our instruction district wide, which we did not have that lens before. That was a big learning year for me. And that was really the year where I had to do a lot of learning at the secondary level in a lot of middle school and high school classrooms. And there were a lot of aha moments during that year. And that was really the year that we decided that we needed to be grounding our work in an instructional vision. Because it didn't matter if I was in a kindergarten classroom or in AP physics. Standard one content may look different, but how we're teaching all students and the learning environment we're creating for students, that mattered district wide. So that instructional alignment kind of began, I would say, in 2022. That summer, which was 2023, Medford Public Schools attended the Department of Education's first Instructional Leadership Institute. We were lucky that one was housed at Tufts. We didn't have far to drive. But that learning for us as a district instructional leadership team was very profound. That's where we grounded in a lot of work that helped us inform our instructional practices. In combination, around that same time, as this body may remember, we had Spring Point, which is, and we had DESE Air Report come. Those were two neutral reports that spoke about the instruction that our students are experiencing every day. That work, along with what we received in terms of professional development, really began to our work in looking at what is the student experience? What are we doing for our planning and for our instruction? That came with us to the development of the instructional plan. That work was done collaboratively with school leaders, with department leaders, with teachers. And I know that I have presented on this work before to this body, but I think it's very important to remember that this work was aligned to the Department of Education's expectations for the instructional vision of districts. And it also is where our core values came from. This work also encompassed our access and opportunity for all. So when we were at the Department of Elementary and Secondary Education Instructional Institute over the summer, we were introduced on a district level to the opportunity myth. which is TNTPs, the new teacher project, well-researched, study on how students, even though we're saying that we're providing grade level content, they're just not meeting grade level standards, and why is that? We really dug in to this research as a district team. And teachers, we created a professional development series that lasted the year. and teachers received that. This past year in 2024, 2025, we brought on some sustained coaching for our staff. We've brought on through the Barr Foundation, Unbound Ed, Lynch Leadership Academy, and we've continued our partnership with Hill for Literacy since 2019, I believe. All of this work has come together in our advancement of what we want to see the student experience be. Part of this work also is creating aligned schedules and walkthrough tools so that our school leaders and our department leaders are coming together and not just like coalescing, but aligning in what we want to see in classrooms. And through this work, as we've explained before, we also at the secondary level, our teachers are We are making sure that our teachers are planning for GLEAM instruction, which means they are planning so that their lessons are grade level, engaging, affirming, and meaningful to our students. Thank you. So I thought it would be very fitting and really help us continue the work that we have been doing thus far in this district to continue the work with TNTP's national framework, their next year, they went from the opportunity myth to opportunity makers. And so this framework, my findings are going to be grounded in this framework of belonging, consistency, and coherence. In everything that I've gathered, this frame not only fits the work we've currently been doing, but also fits the work that we have to do. It is aligned completely with our instructional vision and I think would be a great launch for the work that we have upcoming for our strategic plan. So just to capture before we move on, the three pillars. Belonging is just to make sure every student feels known, safe, and valued, and my findings will reflect that. Consistency, every student experiences high-quality, grade-level learning in a safe, well-maintained environment. And the coherence is that every system, from instruction to communication to facilities, works together to support learning. These are overall just highlights of the strengths and areas for growth that I found in gathering all of this information. Our strengths, we have engaged and supportive stakeholders. I think you can see it in the Mustang moment. I think you can see it with our student representatives. From our students to our educators, to our staff, to our caregivers, to our community, and to our city partners, we have engaged and supportive stakeholders. We are very lucky that we are in a system where we have so much support. Our students represent diverse backgrounds, perspectives, and talents. That's an asset. We have deep community commitment to students' success and well-being. Over and over again, through anecdotes, through data, there are so many examples of how the community rallies to support our students and our staff and our communities. And it's just a wonderful part of Medford Public Schools. And another strength is our shared value for inclusion, equity, safety and excellence, which we see on a continuous basis, even here during these meetings with your resolutions and your support for the work that we're doing. Areas of growth. for the previous report. Maintenance of facilities and security upgrades. We're going to talk about some of this. There is work ongoing. There's work still to be done, but that is an area of growth for us. Alignment and coherence of communication. So I think this one, there was a wide spectrum of input that I received during my time gathering information, but things that rose to the top and continuously were just the alignment of school to school, that communication varies widely. Classroom communication methods and I would say schedule also varies. Athletic communication and just overall communication chain. The other piece of area for growth is capacity expansion of the afterschool program. which we've been doing consistently, but there is still a lot of work to be done. Diversifying our educator staffing. That is a big growth area for us. I'll talk a little bit about that, but that is work that needs to be prioritized. Our students need to see representation in their classrooms and in the hallways. And then creating more visible and supportive opportunities for neurodivergent and LGBTQ plus students. That also came up in a lot of my community meetings, making sure that all of our students can visibly see the supports that Medford Public Schools is offering them and provides for them. So the first pillar is belonging. And that means knowing, supporting, and growing every one of our students. So strengths in this pillar were strong relationships among educators, students, and families, a shared value for inclusion and equity, and deep community connection and pride. The reason why the pillar of belonging is so critical is because it's not something we feel, it's something we build. When schools design systems, environments, and routines that are safe, inclusive, and well-cared for, they send a powerful message that everyone matters here. Through these structural commitments, everyone is supported to grow, achieve, and believe in their own success. The next slide is going to detail some of the focus areas and a little bit of the action items. And I will narrate a little bit, some that have been already in progress, some that are yet to come. So the first focus area for belonging is expand student voice and opportunities for leadership. Now the current implementation of the instructional vision focuses on that. And that GLEAM framework that educators are following also focuses on that. We want to make sure that we're allowing a lot more opportunity for student voice in classrooms. through the feedback we've received from neutral observations to school and district leadership observations, we need to capitalize a little bit more on the amount of time and access students have for voice in classrooms. The instructional vision is providing us that pathway, and we're working on aligned professional development and observational feedback. Fidelity to social emotional learning practices that are already in place is also critical to this work, which is responsive classroom and restorative practices. Some of what we're really working on is pushing the restorative practices piece a little bit more. It's responsive classroom is a little bit, has more of a solid footing at the elementary level, but restorative practices is a little bit of a growing edge right now. Dr. Talbot has made sure that everyone has access to that high-quality text. We are making sure that we're modeling some of this at district leadership meetings, but that is work that is ongoing to make sure we have refreshers in place for our teachers. And then the Mustang moment, I think, is a really great example of how we are modeling elevating that student voice and why it is so important for the community to hear and just making sure that that transcends into all areas for students. Another focus area is to build structures that help every student and staff and caregiver feel seen, heard, valued, and supported. I think structure is probably going to be a big thread that you see throughout this report. First and foremost, I think the foundation of all of this was the collective charge this year was on belonging. And so we really want to make sure that students feel that sense in their learning environments so that they feel safe enough to learn and challenge themselves. But what we want to make sure is that connection to how making sure we're holding rigor and expectations for students is also showing them that they belong. Review of engagement strategies across school communities. So this is work that we have started but is also ongoing. So continued support for our LGBTQ plus student groups and increased visibility initiatives. Some of those conversations have started. They 100% will be continuing and need to be prioritized. We are in the process of reviewing instructional supports and enrichment for neurodivergent students, especially at the elementary level. I think in course selection at the high school level, we see a little bit of autonomy and power that students and family members have when they're choosing classes. And at the middle school level, as was evidenced here tonight, with our new schedule, we have more opportunity for this. It's the elementary that we really need to be focusing on. What does that spectrum look like? How are we enriching neurodivergent students who need a challenge and who need to have some meaningful exposure and access? The professional development that we are continuing in this realm, as I spoke about, instructional vision, GLEAM, but it's also culturally responsive, equity-centered, trauma-informed approaches. In relation to what I spoke about before, it's also safe schools. We brought on, as I reported before, we brought on safe schools this year at the elementary level, all of the elementary staff. had very critical training on safe schools on that first professional development day. That has also led into our elementary principals working with their staff to make sure that we are establishing rainbow clubs at the elementary level. That is work that is beginning right now so that our elementary students and families have that support. Again, fidelity to responsive classroom, equitable access to programs and supports, and then policies that affirm and protect every student's identity. I think it's really important to call this out, especially for this board here. The school committee has really made sure that this is a priority in the policies that they have brought forward, that they have passed, that they have stamped, that we have made sure are established in Medford Public Schools. First and foremost, I think, is the non-discrimination policy, which included harassment and retaliation. There was the non-discrimination on the basics of gender identity. the immigration enforcement policy, the equal education opportunity policy, the dress code policy, the bullying policy, just to name a few. The last focus area is to update and modernize facilities and security. critical to ensure that safety measures are in place and followed. I'm not going to stand here and say that this is all perfectly in place. There are places where this is solidly in place. I would say gold star goes to the Mississippi elementary school. Every time Dr. Talbot and I are visiting for our rounds. We are greeted with a pleasant greeting and then asked what our purpose is. We have to make sure that that model is at every school building. Safe, well-maintained facilities. I think we heard from Habib and we had Mr. Lord at the podium. And though there are some maybe frightening things about it, I welcome the conversation. to get to some decision-making around what Medford Public Schools can handle in these updates, what needs to be placed in capital planning. I have all the faith in Mr. Lord and his leadership. He has already been establishing wonderful structures, and that's just been three months. So I have a lot of faith in where we're headed. And then the other piece is consistent communication and family engagement, which I alluded to before, but the family engagement is definitely a muscle that we need to be flexing a little bit more and building. Moving on to the next pillar, which is consistency. And that's ensuring equitable access to high quality learning. Our strengths are dedicated, skilled educators committed to growth and improvement. And we see that every single day. I just have to call out our educators who it is so evident as we go from classroom to classroom, how much they care about their students and how much work they are putting in to their lessons so that students are getting all that they need and feel supported. A collaborative culture among instructional teams is a strength. And our students are a huge strength. They are invested and ready for learning. I think one of the poignant pieces that I'll expand upon a little bit is no matter what level from classroom to classroom, our students are engaged and they are compliant and they are ready. They are ready for the next level of Medford Public Schools to make sure that we are providing them the excellence, the rigor, the challenge that they deserve, the support that they deserve. And then again, huge strength for us is engaged caregivers and community members. They are completely committed to advancing instructional excellence and that is seen on a daily basis. So what does this pillar of consistency mean? It means that building trust and ensuring that every student in every school experiences the same high standard of excellence. It extends beyond instruction to include the environment, the resources, and the communication systems that sustain learning. The biggest piece of this is that true consistency means a student's opportunity to succeed doesn't depend on the teacher or the school in which they attend. It is up to us to ensure that that consistency is throughout the entire district. So moving on to our areas of growth. Oh, well, before I get to that one, I'm sorry, I forgot about this. This is just a brief snapshot. There is a lot more data to pour over. when it comes to ensuring equitable access. But I think this is our accountability data for the past two years. It is just an overview and just a snapshot so that you can see a little bit of where we have been just in the past two years. Now, I think it's very easy to say there was a lot that was happening last year. around MCAS and regulations that had shifted and executive orders that were in place, but it is still work for us to be looking that our performance overall declined in a lot of subgroups. And so our Asian and multi-race subgroup showed the most improvement. And so those two subgroups made substantial progress in meeting goals. And we have work to do across the district and in other subgroups. And so really, these results highlight the need for consistent instructional quality data informed and inclusive supports, and targeted interventions to promote equitable progress for all of our learners. This is a little bit what I highlighted before, we need to make sure that that is happening across the district and not siloed in areas. So leading to our focus areas, Thank you. Strengthen vertical alignment and instructional coaching across levels. So that vertical alignment that I spoke about before, how we're going to get to that is first and foremost, we're looking at conducting a humanities curriculum review. and alignment, we need to make sure that curriculum materials and instruction is inclusive and that they are high quality instructional materials. That is work that is ongoing, that Dr. Talbot is leading in direct work with Dr. Chiesa and her department. Increased time on learning that we saw through the updated school schedule, which we saw a little bit tonight, has really provided and opened up access and opportunity for our students. Oh, thank you. And then our district walkthrough schedule, we have been aligning that and developing that so that it is consistent across the district. So during, school leadership meetings, during district leadership meetings, everyone is on the same page and everyone is talking about instruction that is aligned to our instructional vision. And then our continued partnership with UnboundEd, with the Lynch Leadership Academy and with Hill for Literacy. I think it's important to note that on the side here, these are some quotes that were gathered in the community meetings and the surveys. And so one of them that spoke profoundly to me that I wanted to make sure that I included here was, to collect and analyze student data, to design and implement differentiated structures of support, coaching, and professional development to build the capacity of staff, which includes principals, department leads, and teachers, to deliver and support culturally responsive instruction. And I view that quote as a charge, and that is work that we are making sure that we can meet for the community member that so profoundly mentioned it. Another focus area is a review of current student services and supports. So this came up in varied ways during my community meetings. Some were around college prep, some were around supports for caregivers, around social emotional supports that the school could help them with. It came in lots of different veins, but really the importance to this was to make sure that we review current practices and materials. That is happening now in a lot of our conversations and will be developed throughout the year. And it also was making sure that we are developing and distributing those resources so that caregivers know where they are. So some of the ways we've done that is, Our comms director, Mr. Will Pippicelli has built out part of our website to include a lot of those supports. There's now at the hands ready resources and support for our immigrant families. And so we've been having conversations around with other department leaders around how can we really be building our website to make sure that it is an area of resource and support for the community. and then making sure that our professional development is aligned with this core focus. One of the things we're looking at is co-teaching practices and places where they're really rock solid that could model for other areas that might need a little bit of increased professional development. Another focus area was increased rigor and student voice and learning. I've mentioned this before, but this is where it shows up in action. And so our instructional vision has given the path to that. Our aligned professional development consultancies and coaching also support that. But what we're really making sure we're working on is when we're in a classroom, The lesson plan and the content may be grade level. But what we're asking students to do to show that learning is the area of focus for us this year. And that's in the planning. So what that looks like, students that might need some scaffolded supports, But we don't want to over support because then we're going to drop that rigor and we're going to have that that lesson now be not grade level. And then in areas where students might be exceeding above grade level, what does that look like? So that's the work that we have ongoing this year. The next professional development day, just two weeks away, is also going to be continuing this. We have unbounded coming back and continuing that sustained professional development that they did in August. Instructional technology. This, this was also a thread. And so the things that came up the most, and especially from from caregivers but also from staff was a review of screen time policies and finding that balance. to technology and offline learning. And that came through in even right down to not just instructional classroom spaces, but also it's an indoor recess day and do we have to have screen time to fill that time. And so a review of how and when we're using technology in classrooms. And how like the AI policy comes into play is all is all conversation. And then of course a review and enhancement of monitoring systems. So we have firewalls in school but if students are taking those Chromebooks home, what does that look like. So making sure that we are. Also providing that communication to caregivers so that they're really clear is a focus area for us. And then as previously mentioned, continuing to diversify our educator staffing. This has been a significant challenge for Medicare public schools. We have tried multiple avenues in order to have greater success with this. We are continuing, well we are starting an audit of our recruitment efforts and procedures, but I think some of the biggest pieces that we're really trying to leverage is our partnerships with local universities for student teachers, as well as our City Year reps. So we have some City Year Corps members And this year we have some city year student teachers. And so they were core members in the past, and now they're coming back to Medford Public Schools as student teachers. And we're hoping that this might be a nice partnership that will provide us with some diverse candidates, as well as the universities that we are partnering with. And Dr. Talbot is leading that work to bring in more diverse representation within our student teaching fellows. And then the last pillar is coherence. And so coherence is putting all of this together. It's aligning systems, priorities, and partnerships. And so our strength for coherence is a shared vision for student success and community partnership. And it's a strong sense of purpose and collaboration. And so what does it look like when a system is coherent? Well, it ensures that every part of the district, operations, instruction, and communication work in sync toward a shared purpose. When systems are aligned and information is clear, families understand expectations, staff can focus on instruction, and students experience stability and trust. In a coherent system, messages, maintenance, and mission all move together to support learning and belonging for everybody. So what does this look like for our focus areas? I think this is really where we start to see the systems that were in some areas woefully needed. So our first focus area is to improve communication and communication alignment district-wide. So when I was gathering this information, some of this review of the current systems in place has already started. I think we had the SMORES platform for a very long time. And I think when I came in as interim, that was one of those intentional, decisions that I made to make sure that the Friday memo is using the platform that we want school leaders to be using and that there's that consistency for caregivers so that they know what that format is and they can navigate it with ease. And so there were places where that maybe wasn't as aligned to the district expectations and there are still areas for improvement. It's probably never going to be perfect, but That review is ongoing and needed. And then to streamline processes and communication chains. So this came up a lot. So when parents have questions, who should they reach out to? So establishing that chain of command was important. The update of our org chart, which is on the website, I think gives a snapshot for caregivers to understand where they can reach out to pertaining to what their question may be. And I know Principal Cabral at the high school has created her own chain of command. She has her own org chart so that you can look and see where the key personnel lie and it makes it a little easier. So some of that work is in process. And then I heard over and over again, from staff as well as caregivers. Can you please do this at least once a year? And I think that format, which was for my meetings, my community meetings, it was agenda free. And I think people really appreciated a dialogue and a discourse to just talk about what they really appreciate and what they really hope. And so I want to make sure that I honor that and that we figure out a way and that we are scheduling and making sure that we're doing in community forums to inform practice, to honor that stakeholder input. And it also strengthens belonging. And so we have some upcoming forums, I think, which will be critical for caregivers around the vision, the mission, and the leadership of Medford Public Schools, but that is something that I want to make sure stays at least an annual basis. Continuing facilities maintenance and safety upgrades. And so some of this work, so you saw this evening the conditions report that has come in, and We will be aligning that work to our district work as well as the capital planning moving forward. The creation of the chief operations officer, that position oversees facilities, IT, and security. Those are three areas that were in desperate need of systems and structures. And Mr. Lord has already begun to do that work. And there's a lot more to go. I know it's only been three months, but I am very grateful for that. And then I know that this body has already been reported on, but it's very important to note that the security camera upgraded every school, the keyless entry and the vape detectors at the secondary level. Those upgrades should be finished by the end of this calendar year. There we go, that's perfect. And that's very exciting to us. really need the keyless entry. And that's going to help the just the overall functioning of the district in ways that we should have been doing a very long time ago. So we're really excited for that one. And then we, Mr. Lord is spearheading the establishment of a district safety committee. And so I think in partnership with that, each school has their own, is developing their own safety committee. We've got a lot of interested and dedicated administrators who signed up to be on the district safety committee, but this is gonna be an opportunity for us to make sure we're having frequent and regular conversations with our community and city partners so that we are all aligned in the loop and making sure that we keep the safety of our buildings and our staff and our students top priority. Academic coherence and alignment. And so this is the piece that really is gonna focus on. We don't want it to look different depending on which teacher you get or what school you're in or what team you have at middle school. It needs to be here are expectations across the district. So promoting that rigor and that equity and that belonging across all schools and all departments is the priority of this year. And Dr. Talbot is leading this work with the school and department leaders. making sure that we are having high quality instructional materials in the hands of our teachers for our students is critical. There are places in this district where that is a growing edge for us and that's a focus for this year. And I will plant a seed that some of that does cost money. And so there will be ongoing conversations around needed curriculum. And then I've highlighted on it before, but where we are now in terms of taking our instructional vision, the findings of this and more findings to come, and what that looks like for our strategic planning for Metro Public Schools. And then certainly not least, but lastly, the expansion of our afterschool programs and the capacity for access and equity. A lot of work has been done with this and I'm just, I'm actually really proud of this collaborative effort. So a task force was established and it is regularly meeting. We actually have a meeting tomorrow night. We have very dedicated and invested caregivers. We have two school leaders, two site coordinators. Mr. Pippicelli helps facilitate that. And then Megan Fidlecari is also part of that committee. And it's doing some great work. So far, we've seen about 68 seats added to our afterschool programming just this year alone. And the basic consultancy, Mr. Andrew Mumford and oh my goodness, I'm going to forget the other gentleman's name. I'm very sorry. They will be joining our task force meeting tomorrow as they're beginning their work this school year to really kind of get a sense as to how we're operating and give us some areas for improvement to really help us be able to grow our capacity in a sustained and meaningful way in benefit of our students and families. And then we did see, just one more thing, Mr. Pippisali, I'm sorry. We did see a staffing upgrade there. So two of our site coordinators are now full-time, which gives the program a little added support to really be working on making sure that we're as staffed as we possibly can be and what that recruitment looks like and working on what the curriculum looks like. And then now you may go, Mr., thank you. All in all, if we're building for our future together, what does that look like? And so I think you could see through all of these slides, Medford's greatest strength is really its people. It really truly is. We have caring educators, families, and students that are committed to one another. You see that in every space you go in. Our next chapter is now about focus and alignment as we build systems that match our heart with our practice. so that every student learns, thrives and belongs. And we wanna make sure that teachers, that we're equipping teachers with, what does that mean? You can protect and care for your students while also having high expectations for them academically. And so that's the work, that's the push this year. Our students are ready and we have to push them. And so part of this is engaging stakeholders in defining priorities for our vision, mission, and leadership for Medford Public Schools and making sure that we capture those diverse voices in Medford in that work. And I think the varied format that was discussed at the subcommittee really will go a long way to making sure that we capture every voice in Medford. And then using these findings between the findings that I have presented here to you this evening and the findings that we will gather through that work, we're gonna have a great pool of resource to be able to pull from in developing Medford's next strategic plan. And that strategic plan will be a coherent roadmap for systematic improvement and student achievement, detailing the actions and the benchmarks required to achieve sustained success. And so that concludes my report of entry findings in building belonging, excellence, and opportunity across Medford Public Schools. And I am happy to answer any questions that you may have.
[Breanna Lungo-Koehn]: Miembro Reinfeld.
[Erika Reinfeld]: Miembro Reinfeld. Gracias. Me voy a limitar a una pregunta, al menos por ahora. Así que me encantaría que nos lo dijeras. Así que creo que lo que me encanta de los hallazgos de este informe es que realmente enmarcan cómo son las condiciones para el aprendizaje y qué debemos hacer para maximizarlas realmente. Lo que me encantaría saber de usted es sobre cómo el rendimiento académico factores en todas estas cosas, particularmente en términos de monitoreo en tiempo real. Creo que mostraste los puntajes de responsabilidad, que son informativos. También nos cuentan lo que pasó. No nos dicen lo que está sucediendo activamente. Así que me encantaría saber tu opinión al respecto. Esa es una gran pregunta.
[Suzanne Galusi]: Voy a intentar recordar todo lo que tengo en la cabeza en este momento. Creo que, sí, quiero decir, en primer lugar, creo que tienes la respuesta de alto arco a esa pregunta. Y luego tienes algunos de los, Las tuercas y tornillos en la parte inferior. Creo que si quiero, puedo seleccionar una cosa pequeña, digamos una escritura, una de las áreas en las que. Las Escuelas Públicas de Medford probablemente perdieron un poco de responsabilidad en la escritura. Y entonces vimos en áreas que los estudiantes que tal vez estaban, digamos, clasificados como que cumplían con las expectativas, una vez que se calculaba el puntaje de escritura, los bajaba un poco. Entonces, una de las áreas sobre las que hemos discutido y en la que, ya sabes, el Dr. Talbot está trabajando es la escritura. Eso es como una pieza esencial. En general, diría, y lo que realmente quería señalar en este informe es que tenemos todos estos datos que nos han ayudado a informar un poco sobre hacia dónde nos dirigimos. Y algunos de los informes neutrales que hemos podido obtener, y muchas de las observaciones que hemos podido obtener, y algunos de los datos que obtienen los líderes escolares están en nuestros espacios de aula, digamos. Como mencioné antes, pero puedo explicar un poco más. Realmente hemos involucrado a estudiantes que se presentan como listos para aprender y tenemos contenido a su nivel de grado. pero es posible que lo que les pedimos a nuestros estudiantes no siempre coincida con las expectativas de su nivel de grado. Y creo que tal vez lo que estamos viendo es que necesitamos un mayor nivel de discurso en nuestras aulas. Y entonces, parte de las formas en que los estudiantes realmente entienden lo que están aprendiendo es lidiar con ello, hablar de ello con sus compañeros, no trabajar tal vez en silos o aislados. Y ya sabes. escupir contenido o datos. Y creo que ese es un músculo que debemos ejercitar. Y entonces, y tenemos que, perdón, tenemos que construir, tenemos que construir eso. Y entonces hemos visto algunas de esas oportunidades, o tal vez podría decir oportunidades perdidas, que son parte del desarrollo profesional que estamos haciendo este año con el personal. Entonces, ¿cómo es tu planificación? Cuando te sientas a planificar, ¿nos aseguramos de que estés planificando? para que tu instrucción sea a nivel de grado. Sí, creo que podemos marcar la casilla. Nuestra instrucción es de nivel de grado. Pero si pasamos a los siguientes niveles, ¿nos aseguraremos de que sea atractivo para nuestros estudiantes? Y si es así, ¿cómo? ¿Cómo lo haces atractivo? ¿Cómo lo estás logrando para que puedan verse a sí mismos en lo que están aprendiendo y por qué es importante? ¿Y entonces cómo lo haces significativo? Entonces Esas son las palancas que creo que debemos impulsar e inclinarnos un poco más, porque creo que eso conduce a un nivel de comprensión en el que tal vez no todos nuestros estudiantes sean capaces de participar. Creo que está haciendo estos paseos. Esto es aprendizaje. Puedes verlo con nuestros estudiantes hoy, ¿verdad? Eso está sucediendo en algunas de nuestras clases de desafío, porque los estudiantes participan activamente. Resuelven problemas en tiempo real, participan en el aprendizaje basado en proyectos, lo ves en las escuelas vocacionales, entras en cualquier tienda, cualquier estudiante podrá detenerse y decirte lo que está haciendo, cómo se alinea con los estándares estatales, por qué es importante y qué obtendrá al final de esto, pero eso puede no estar sucediendo en todos los espacios académicos. y nuestros estudiantes necesitan tener experiencia y estar expuestos a eso para que cuando llegue el momento de realizar exámenes estandarizados o un proyecto importante en el que tengan que demostrar lo que saben, les hayamos dado la oportunidad de lidiar con eso y entenderlo a un nivel que es mucho más profundo que simplemente copiar algo del pizarrón o simplemente escupir hechos. ¿Tiene eso sentido?
[Erika Reinfeld]: Lo hace. Y creo que también hay un componente que consiste en garantizar que los profesores tengan las herramientas para reconocerlo y sacarlo a la luz. Y cuando eso no sucede, cómo intervenir. Entonces, ¿cómo sabes que está sucediendo en tiempo real?
[Suzanne Galusi]: Entonces, creo que las cosas que implementamos El año pasado, todavía está en curso, pero lo que se ha implementado para este año es uno, esa planificación GLEAM. Ahora contamos con una herramienta de recorrido alineada que ha creado un cruce entre GLEAM y nuestra visión de instrucción. Y entonces, los líderes escolares, los líderes de departamento, cuando entran, todos están en la misma rúbrica de recorrido. para que todos busquen las mismas cosas, hablen de las mismas fortalezas y áreas de crecimiento. Y luego, el desarrollo profesional de Lynch Leadership Academy que se está llevando a cabo en este momento es con los líderes de nuestras escuelas y departamentos. Y eso es entrenar. Y eso es coaching para retroalimentación observacional. Eso es entrenamiento para tener tal vez algunas conversaciones desafiantes o difíciles. Y la Academia de Liderazgo Lynch que llega está entrenando a nuestros administradores. Realizarán rondas de observación y capacitarán a nuestros administradores sobre cómo participar en esas conversaciones. Y están observando esa inacción para brindarles a nuestros administradores comentarios directos.
[Erika Reinfeld]: Gracias. Sabes que podría hablar de esto durante mucho tiempo, pero veo muchas luces verdes, así que cedo el paso a mis colegas.
[Aaron Olapade]: Gracias. Volviendo un poco a la parte de pertenencia de la presentación, habló bastante sobre la fidelidad a las aulas receptivas y la justicia restaurativa. ¿Puedes hablar un poco más sobre cómo se ve eso realmente? Sé que hemos estado discutiendo eso desde hace bastante tiempo, y el costo y la implementación de este tipo de prácticas son muy largos y pueden ser bastante difíciles. Entonces solo quería escuchar un poco más sobre eso.
[Suzanne Galusi]: No, gracias. Ésa es otra cosa de la que probablemente podría hablar todo el día. El aula receptiva realmente se alineó en todo el distrito durante COVID. Queríamos asegurarnos de que, quiero decir, ese enfoque estuviera realmente en el aprendizaje socioemocional en ese momento. Había un nivel diferente para esa sensación de seguridad. Entonces, en el nivel elemental, hay un aula receptiva. Hubo mucho desarrollo profesional receptivo en el aula. Cada año, durante la semana de inducción para nuevos profesores, se imparte formación sobre aulas receptivas. Y está integrado en el horario de primaria. Por eso, todos los días, los estudiantes de primaria comienzan su día en una reunión matutina. Y ese es el nivel uno. Entonces todos los estudiantes están reunidos. No hay servicios durante ese tiempo. No pasa nada más. Podría haber un momento como, una lección de violín o de orquesta una vez por semana, porque eso es difícil de programar. Pero ese es un tiempo sagrado preservado para que los profesores tengan toda su clase. Ahí es donde se construye comunidad. Ahí es donde también construyes expectativas y estás modelando esas expectativas. Y a veces, como siempre ocurre con los estudiantes, Hay momentos en los que hay que remodelar expectativas y ese espacio comunitario es el espacio perfecto para hacerlo. Este año también tuvimos un profesor que trabajó bastante bien durante todo el verano. Entonces Jen Ellis es profesora en Brooks. Ella trabajó en alinear la reunión de la mañana para que tengamos un enfoque en todo el distrito una vez al mes. Entonces, cada mes hay un punto focal diferente para la reunión matutina y comienza con el director. Y el director está organizando asambleas de grados y están marcando la pauta para todo el mes. Y luego están otras actividades y lecciones de las reuniones matutinas que están llevando a cabo los profesores. Entonces existe este hilo continuo en todo el distrito. Dr. Talbot, ¿este mes es responsabilidad? Sí, está bien, solo comprobando. No lo recordaba todos los meses, pero, y fue genial cuando hacíamos algunos recorridos, se podía ver en la pizarra cómo los maestros conectaban el mensaje de su reunión matutina con lo que el director acababa de hacer en la asamblea, ya sabes, el día anterior o la semana anterior. Entonces creo que ese hilo está bastante bien establecido. Estoy seguro de que siempre hay áreas de atención. Creo que la pieza más importante son las prácticas restaurativas. Entonces, en el momento en que realmente hicimos un esfuerzo consciente para incorporar aulas receptivas, no existían en el nivel secundario. Para que sepas, ahora llega hasta el octavo grado y este año están haciendo una prueba piloto en la escuela secundaria. Así es, hay dos educadores en el distrito. Uno está en proceso de capacitarse en Responsive Classroom. El otro es formador de Responsive Classroom y trabaja para Responsive Classroom. Y esa es una profesora de arte de secundaria, Jen Belanger. Así que está investigando el componente de la escuela secundaria sólo para ver. La pieza de prácticas restaurativas es un material instructivo de alta calidad que realmente funciona para crear esta comunidad. Se lo trajimos a nuestro personal secundario para que pudiéramos crear este tiempo de círculo. para que los docentes puedan hacer esta construcción de comunidad en el nivel secundario. También es un espacio donde, a veces, cuando se ha roto la confianza o hay que restablecer las expectativas, hay un componente de ese programa que reúne a las personas, estudiantes y estudiantes afectados, personal afectado, para que pueda haber una conversación. para reparar algo que ha sucedido. La forma en que esto se implementó en el nivel secundario en la época de COVID fue como un modelo de tren para entrenadores. Y entonces, trayendo al Dr. Talbot, lo que estamos en el proceso de hacer es como mirar cuál era esa estructura, porque es algo que está un poco aislado. en todo el distrito. Hay algunos líderes escolares y algunos profesores que realmente están utilizando muy bien las prácticas restaurativas. Y luego hay áreas en las que simplemente es necesario un repaso o en las que no ocurre en absoluto. Y lo primero y más importante fue equipar a todos con el texto, que el Dr. Talbot se aseguró de que estuviera en manos de todos los líderes escolares y de departamento. Y luego, mirando esa lista de quiénes son nuestros capacitadores y qué podemos hacer, diré que hemos hecho un esfuerzo muy intencional para que los nuevos maestros reciban capacitación en prácticas restaurativas durante la semana de inducción. Entonces tenemos dos, creo que son Colleen Mahaney y Cheryl Giordano. a docentes del nivel secundario que lo han liderado en el programa de inducción. Nuestros nuevos profesores tienen un marco, pero en realidad estamos trabajando en la fidelidad de su uso.
[Breanna Lungo-Koehn]: Muchas gracias. Gracias. El miembro Graham, luego nuestro representante estudiantil y el miembro Rousseau, si lo tengo en orden.
[Jenny Graham]: Gracias. Sólo quería decir gracias por todo este trabajo. Cuando le pedimos que asumiera este rol, no estaba en la agenda de nadie para el año. Y también le dimos tiempo suficiente para adaptarse al trabajo. Y creo que, según todos los indicios, lo hiciste muy rápidamente. Y estoy muy agradecido de que haya hecho más que simplemente adaptarse al trabajo y mantener las luces encendidas durante su tiempo aquí. Están creando coherencia, para usar su palabra, en la gran mayoría de las cosas que deben suceder aquí. Y no sólo lo estás nombrando y enmarcando, sino que también estás liderando el trabajo. Así que pensé que esto era simplemente un buen resumen que comenzaba con: ¿Por qué hiciste las cosas de la forma en que lo hiciste? Y realmente quería decir cuánto lo aprecio. Y estoy de acuerdo con usted en que cuando lleguemos a eso, prometo que seré súper rápido cuando hablemos de planificación estratégica, pero hay muchas piezas entrelazadas de esto sobre las que podemos construir y avanzar rápidamente. Así que gracias. Gracias.
[Breanna Lungo-Koehn]: Steve. Nuestro representante estudiantil.
[Suzanne Galusi]: El señor arriba está Mike, por favor.
[Breanna Lungo-Koehn]: Puedo hacerlo. Kat lo ha estado haciendo por mí.
[Christine DesAutels]: Aquí vamos. Supongo que probablemente sea un detalle muy pequeño, pero quería saber cómo interpretar el gráfico de calificación de responsabilidad, porque ¿qué es exactamente la calificación de responsabilidad? ¿Qué significa eso?
[Unidentified]: Es una gran pregunta. Gran pregunta.
[Suzanne Galusi]: Por eso, cada año el Departamento de Educación establece objetivos que las escuelas deben cumplir. y lo miden en una escala de poco progreso, progreso moderado, progreso sustancial, muy por encima. Y lo que esto significa es que cuando miramos a todos los estudiantes, incluso nos negamos a mirar a todos globalmente, pero también es muy importante mirar a subgrupos más pequeños de estudiantes. Entonces verán aquí tenemos grandes necesidades, que abarcan muchas de estas categorías juntas. Tenemos el grupo de estudiantes de inglés, estudiantes de bajos ingresos, estudiantes con discapacidades. Y luego tenemos nuestros grupos raciales. Tenemos asiáticos, negros, afroamericanos, hispanos, latinos, multirraciales y blancos. Entonces, lo que el Departamento de Educación analiza es que analiza globalmente cómo les fue a todos para cumplir con los objetivos que establecieron para nosotros. Y luego también miran todos estos subgrupos para ver en algunos lugares, cuando miran por primera vez los puntajes o sus calificaciones de responsabilidad, puede ser que todos parezcan que están haciendo un gran trabajo. Pero cuando profundizas un poco más, a veces hay grupos de estudiantes que no cumplen los objetivos. Y realmente depende de nosotros investigar lo que está sucediendo aquí y ¿cómo podemos ayudar? Y la otra parte es que la calificación de responsabilidad que nos da el Departamento de Educación es la calificación del año pasado y luego la del año actual. En este caso tomaron 2024 y 2025, y sí les gustó un promedio. Y así es como obtienen su calificación de responsabilidad.
[Christine DesAutels]: ¿Esto se hace en base a pruebas similares basadas en MCAS? MCAS.
[Suzanne Galusi]: Está basado en el curso MCAS. Sólo MCAS. ¿Eso es útil? ¿Tienes otra pregunta?
[Christine DesAutels]: No, creo que estoy bien. Bien, gracias.
[Breanna Lungo-Koehn]: ¿Miembro Ruseau?
[Alachie Yeager]: ¿Puedo realmente preguntar una cosa más sobre...? Sí, sólo quería intentar obtener una respuesta más concreta. Sé que diste una explicación muy detallada sobre cómo se lleva a cabo este proceso y la importancia de este proceso. Creo que estábamos preguntando... No quiero presumir, pero creo que estábamos preguntando... principalmente por ¿cuál es la calificación real de rendición de cuentas como estadística? ¿Es el porcentaje de estudiantes que cumplen con las expectativas del nivel de grado? ¿Es así?
[Suzanne Galusi]: Oh, gracias por eso. Seguro. Sí, lo es. Entonces está basado en MCAS. Entonces, es una calificación de cómo las Escuelas Públicas de Medford cumplieron con los objetivos que asignó el Departamento de Educación. Y luego están utilizando MCAS como herramienta para alcanzar ese objetivo. Y están analizando todas las pruebas desde el tercer grado hasta el décimo grado.
[Alachie Yeager]: Pido disculpas. Quizás no fui lo suficientemente claro. ¿Qué exactamente? La calificación de responsabilidad es un porcentaje. ¿Es un porcentaje de qué?
[Suzanne Galusi]: Es. Lo siento si no lo tengo claro. Es un porcentaje. Entonces, si es así, puedes verlo tú mismo. Si va al departamento de educación o simplemente va a Google y escribe la calificación de responsabilidad de Medford, aparecerá para que pueda ver que hay un cálculo allí donde lo miran, tendré que regresar y mirar, no quiero citar mal los cálculos exactos, pero quiero decir que es como, ya sabes, un porcentaje de cómo lo hicimos el año pasado. y toman un porcentaje de cómo nos fue este año, y lo promedian en conjunto para darnos nuestra calificación de responsabilidad. Así que están analizando un lapso de dos años.
[Alachie Yeager]: Tiene entonces un aspecto temporal.
[Suzanne Galusi]: Lo siento, ¿qué?
[Alachie Yeager]: Entonces hay un aspecto temporal aquí. ¿Se trata de una mejora con respecto a años anteriores?
[Suzanne Galusi]: Sólo estoy tratando de... Bueno, la importancia de esto, como todos sabemos, el año pasado en noviembre, los votantes aprobaron que el MCAS ya no se utiliza como la única razón para los requisitos de graduación. Pero MCAS sigue siendo la herramienta que el Departamento de Educación está utilizando para asegurarse de que los distritos proporcionen estándares de nivel de grado. Entonces, el MCAS mide qué tan bien les está yendo a nuestros estudiantes al tomar una prueba que evalúa su capacidad en los estándares de su grado.
[Unidentified]: Seguro.
[Suzanne Galusi]: Dr. Talbot, no quiero ponerlo en aprietos, pero si cree que hay algo claro que agregar, venga. No es necesario.
[Breanna Lungo-Koehn]: Creo que fue una buena respuesta.
[Suzanne Galusi]: Gracias. No, creo que fue una gran respuesta.
[Breanna Lungo-Koehn]: ¿Miembro Ruseau?
[Paul Ruseau]: Creo que la complejidad aquí es que, quiero decir, lo estoy viendo ahora mismo y hay logros, crecimiento y finalización de la escuela secundaria. Hay muchas cosas y muchas categorías y muchos puntos posibles que puedes ganar y hay puntos ganados y la espera. Y lo simplifican y lo llaman objetivo, pero no es como, Sus puntajes MCAT este año versus sus puntajes MCAT el próximo año. Es como la mayoría de los datos DESI. Intentan darnos un número para algo que son muchos, muchos, muchos, muchos números para los que tienen una fórmula. Y está este eje que dice porcentaje. Se supone que los porcentajes son de cero a 100. Nadie obtiene un cero, nadie obtiene un 100. Y año tras año eso sucede, si lo estuvieran haciendo, si a todos en el distrito les fuera mejor, a cada estudiante, eso no sería el 100%. Porque a menos que todos los estudiantes pasaran de dondequiera que estuvieran este año a una puntuación perfecta en el MCAS el próximo año, supongo que todos tendrían el 100%. y no habría crecimiento posible el año siguiente. Entonces es cuando obtendrías un porcentaje de crecimiento, tu expectativa de crecimiento para el próximo año sería cero porque si todos obtuvieron el 100% en el MCAS este año, no puedes hacerlo mejor que eso. Y esto se convierte en un problema real en ciertas comunidades muy ricas donde, de hecho, todos obtienen puntuaciones muy, muy altas. Es muy desafiante. Su crecimiento esperado año tras año es muy bajo porque No hay forma de medir si alguien está aprendiendo algo más porque sus puntuaciones en el MCAS son muy altas. Así que nosotros, como comité, simplemente hablamos de esto y miramos este número y principalmente observamos las líneas y cómo suben y bajan, pero lo que hay detrás es muy detallado y confuso.
[Alachie Yeager]: Sí, gracias a mi colega representante. Acabo de revisar la fórmula publicada en, sitio web, y entiendo por qué estás hablando en términos tan vagos. Pero yo me disculpo por mi insistencia en ese frente. Sin embargo, creo que dada la La naturaleza de esta métrica está muy alejada de una mejora o logro fácilmente cuantificable de nuestros estudiantes. Más o menos me gustaría saber su opinión sobre cómo planea interpretar estos datos. Además, el miembro Ruscio mencionó la interpretación de las líneas del gráfico, lo cual es otro punto de confusión. Sí, dado que es un bar, deberían ser bares. Sí, supongo que para nuestro superintendente aquí presente, ¿cómo se toman estos datos y se interpretan como acciones ejecutivas que se desean tomar?
[Suzanne Galusi]: Gran pregunta. Entonces yo diría que MCAS es solo una medida. Y lo que esto hace es que nos permite ver cómo estamos cumpliendo con los estándares de nivel de grado. desde el grado 3 al 10. También nos muestra las áreas en las que podríamos querer profundizar un poco más y observar otros datos. porque tener ese conjunto correspondiente sería importante. Entonces, una de las cosas que tenemos en el distrito es el mapa de todo el distrito y la prueba de mapa WEA, que es otra fuente de datos que nos brinda información nuevamente sobre los estándares de nivel de grado, pero está normado a nivel nacional. Y nos permite profundizar un poco más para ver las áreas y los hilos en los que se encuentran los estudiantes. les está yendo bastante bien y luego las áreas en las que pueden necesitar un poco más de apoyo adicional. Otra área de datos que creo que sería importante analizar es también, tal vez digamos, el nivel de escuela secundaria al que todos ustedes representan. ¿Cómo serían algunas de nuestras selecciones de cursos? ¿Cómo son las clases AP? ¿Cómo son las clases de honores? ¿Cuál es la representación? ¿Cuál es la metodología? ¿Qué está pasando en esas aulas? Nos permite ver los datos de nuestro distrito en términos de puntos de referencia que los maestros de ciencias están usando para que puedan hablar sobre el desempeño de los estudiantes. MCAS tiene algunos, Excelentes informes que nos permiten también profundizar en los hilos, para que podamos ver, bueno, tal vez a las Escuelas Públicas de Medford les esté yendo muy bien en esta área de la ciencia, pero en esta área de la ciencia en particular, En todos los ámbitos, los estudiantes tuvieron dificultades. Entonces, esa será un área en la que podremos decir, oh, está bien, bueno, ¿dónde aparece esta área particular de la ciencia en nuestra enseñanza? ¿Se lanzará en mayo y por eso no tenemos suficiente tiempo para enseñarlo? ¿Está surgiendo que, no sé, sucedió algo que afectó ese puntaje o esa calificación? Pero entre tomar MCAS y profundizar allí y luego bifurcarlo a nuestros propios datos que tenemos internamente para ver realmente cuál es la historia aquí, eso es lo que nos ayudará no solo a remediar o mejorar, sino también a mostrarnos cuál podría ser ese camino. Ahora tienes que ser honesto conmigo. ¿Fue eso lo suficientemente directo o claro?
[Alachie Yeager]: Sí, absolutamente. Creo que sé que tal vez quieran hablar, pero quiero hacer una pregunta más. Según tengo entendido, esta fue una estadística que eligieron incluir en las diapositivas de su presentación. ¿Qué aspectos de estos datos en particular te hicieron sentir que eran indicativos de la historia que intentas contar?
[Suzanne Galusi]: Gran pregunta. Para mí, creo que había muchos datos que podía aportar. Mi presentación no fue necesariamente sobre conjuntos de datos de estudiantes, pero realmente quería mostrar que tenemos trabajo que hacer en Medford. Por eso creo que es sólo una medida, el MCAS es sólo una medida, pero nuestras medidas de rendición de cuentas deberían ser más altas de lo que son. Y solo quería mostrar en un panorama que abarcamos lo que fue el año pasado, lo que fue este año y el trabajo que debemos hacer en el futuro.
[Alachie Yeager]: Sí. Muchas gracias. Creo Sacar conclusiones concretas de una fuente tal vez nebulosa como ésta puede resultar difícil. Entonces, desde mi punto de vista, hay cierto nivel de preocupación en ese frente, pero entiendo que existen fuentes alternativas de datos, que les insto a utilizar como base para su análisis. Parece que ya lo eres hasta cierto punto, pero simplemente.
[Unidentified]: Gracias.
[Alachie Yeager]: Es importante comprender las estadísticas en las que basa sus acciones.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias.
[Christine DesAutels]: Sólo para asegurarme de que estoy haciendo esto bien. Dice tendencias generales basadas en el MCAS, que es un tipo de conjunto de datos muy vago en general, porque es como una prueba estandarizada, y luego el tipo de ¿Hay cambios con respecto a los que utiliza para apuntar a conjuntos de datos más significativos para ver dónde está el problema real?
[Suzanne Galusi]: Esto no enmarcó todo. No. Este fue un conjunto de datos entre muchos conjuntos de datos. Entonces las otras piezas fueron mis aportes comunitarios, encuestas, observaciones, reuniones de liderazgo, Había muchos conjuntos de datos en lo que informaba mi informe. Y este fue simplemente, el MCAS fue solo uno de ellos.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias, doctora Pelosi. Gracias. Miembro Ruseau, ¿ya terminaron?
[Paul Ruseau]: No había empezado.
[Breanna Lungo-Koehn]: ¿Miembro Ruseau?
[Paul Ruseau]: Gracias. Acabo de consultar el presupuesto y no tenemos presupuesto para contratación. ¿Existe realmente un presupuesto de contratación incluido en alguna otra partida, o planea agregar uno en el próximo ciclo presupuestario?
[Suzanne Galusi]: En este momento no, no lo hay. Pero apenas estamos comenzando a tener conversaciones ahora mismo para informar el presupuesto para el año fiscal 27.
[Paul Ruseau]: Gracias.
[Suzanne Galusi]: Entonces eso y el desarrollo profesional.
[Paul Ruseau]: A continuación, desvinculé el tema de la coherencia. Realmente lo aprecié porque solucioné estas diferencias entre las aulas y las escuelas. Ya sabes, cuando hablamos de estudiantes a quienes no se les satisfacen sus necesidades o donde hay áreas que necesitan enfocarse de manera positiva, mirando todo, cuando todo es diferente, no sabes dónde mirar. Y creo que, Eliminar tanta variación como sea posible para que puedas ver esas diferencias es un primer paso crítico, un primer paso difícil. Pero como miembro del comité escolar, una de las cosas que he escuchado innumerables veces es que los padres de una escuela o salón de clases serán amigos de padres de otra escuela. ¿Sabes lo que estoy diciendo? Y se enterarán de estas grandes cosas que suceden en otra escuela. Y no estoy diciendo que todas las escuelas deban ser iguales. Ciertamente todos tienen sus propias culturas. Pero serán cosas que te preguntarán, sí, ¿por qué no sucedería eso en todas las aulas de tercer grado, por ejemplo? Y ha sido simplemente un tema, algo que he escuchado una y otra vez durante años. Y me alegra que ese sea un enfoque que usted reconozca como muy importante. No me lamentaré de los datos del MCAS, pero imprimí los informes de alto nivel para el MCAS de este año, para el formulario del comité escolar que acabamos de tener, y tenía dos pulgadas y media de grosor, y esos eran solo los formularios de resumen de nivel superior. Creo que es importante comprender que los datos del MCAS que se le proporcionan al personal le tomaría todo el año escolar comprenderlos y analizarlos. Es una cantidad impactante de información la que te dan. Ni siquiera, el sitio web del estado no muestra ni una fracción, una pequeña fracción, muestra una pequeña fracción de los datos que realmente tienes, porque tienes los datos a nivel de estudiantes, los datos a nivel de maestros, los datos a nivel de escuela en muy, muy, detalle gráfico. Y obviamente, gran parte de eso no puede ser público porque tendrá información de los estudiantes. No se puede tener el desempeño de un maestro individual en el sitio web estatal, porque eso no significa necesariamente lo que alguien podría concluir. Pero tienes todos esos datos. Y cuando se lanza, se necesita mucho tiempo y esfuerzo para saber adónde ir. Y todo este asunto de la coherencia va a ser útil porque cuando imprimí todos estos informes para prepararme para este foro la semana pasada, una de las cosas que se notó fue que hubo un gran aumento en la tasa de deserción, también conocida como una gran disminución en la tasa de graduación. Y si mirabas, eran estudiantes de que muy probablemente eran inmigrantes. ¿Y qué ha estado pasando? Han estado desapareciendo de la escuela. Y cuando un estudiante desaparece de la escuela, es un desertor. Sin embargo, si luego se reinscriben en una escuela en cualquier otro lugar del país, recibimos una solicitud de su expediente académico y no cuentan como abandono escolar. Son una transferencia. Pero si se van a otro país y no piden sus trámites, cuentan como deserción. Y entonces, un abandono suena como una manera tan negativa de decirlo, pero como haber abandonado. Así que creo que es importante entender que, al igual que un gran aumento o una gran disminución en las tasas de graduación, no significa necesariamente que esté sucediendo algo en las escuelas. Podría simplemente significar que los estudiantes han dejado de asistir a la escuela debido a las cosas que suceden a nivel federal que han hecho que venir a la escuela para muchos estudiantes o quedarse en el país para muchos estudiantes simplemente y sus familias no son lo que quieren hacer o sobre lo que tienen elección. Por eso creo que es importante no limitarse a mirar estos números de alto nivel y decidir que sabes lo que significan. Y creo que así es como realmente queremos interpretar los números. Están en nuestra cara. Pero como este número de hispanos latinos está bajando mucho. no significa necesariamente que los estudiantes que se presentaron y tomaron el examen obtuvieron peores resultados. Podría ser que no hicieron la prueba. Podría ser que sea necesario tomar el MCAS, bueno, era necesario tomarlo. Incluso si no hablabas una sola palabra de inglés y te presentabas el día antes del MCAS, te sentaban frente a una computadora y esperaban que tomaras un examen para el cual ni siquiera sabías leer.
[Suzanne Galusi]: Y creo que es importante señalar que la asistencia y la participación también son parte de ese factor. Entonces, creo que si recordamos el año pasado, tuvimos una escuela que realmente recibió, su responsabilidad disminuyó porque en un subgrupo en particular, hubo algunos estudiantes que eligieron no tomar el MCAS. Por lo tanto, no se trata sólo de datos sobre logros. Hay múltiples factores que intervienen en la creación de datos de rendición de cuentas. Y en la situación actual, las Escuelas Públicas de Medford han ganado persona en el departamento de datos. En cuanto a su punto sobre todos los informes, sobre nuestro cumplimiento con el Departamento de Educación, esa es un área que carece de personal, honestamente. Quiero decir, una persona está a cargo o es responsable de hacer todo lo anterior.
[Paul Ruseau]: Solo quería resaltar que es un mar de datos, y descubrir dónde enfocarse es, en muchos aspectos, una priorización. Y este informe realmente me ayuda a entender hacia dónde vas a mirar, porque el mar contiene demasiados datos. Así que gracias.
[Breanna Lungo-Koehn]: Gracias. Gracias. No hay más preguntas. Gracias por la presentación. Pasaremos a, no tenemos presentaciones del consejo estudiantil, informes de subcomités ni presentaciones del público. Por lo tanto, hemos continuado con los negocios, la actualización de la planificación estratégica, el miembro Graham, la encuesta de extensión comunitaria y las encuestas de grupos focales de aportes de la comunidad que se realizaron de octubre a enero.
[Jenny Graham]: Gracias. Sí, entonces el subcomité de planificación estratégica se reunió la semana pasada y hablamos sobre la base de la resolución que todos aprobamos por unanimidad hace unas semanas sobre cómo podemos reactivar en gran medida nuestro proceso de planificación estratégica. Entonces, mucho de lo que la Dra. Lucy ha hablado hoy encajará muy bien, pero una de las cosas que nunca hemos hecho aquí desde una perspectiva de planificación estratégica es hablar con la comunidad al comienzo del proceso de planificación estratégica. Tengo muchas sensaciones sobre cómo es un plan estratégico. Y si va a ser efectivo, comienza con sus electores, quienesquiera que sean, sus clientes, sus electores. Tienes que saber lo que quieren antes de poder elaborar un plan para lograrlo. Y como todos recordarán, dejamos explícitamente en suspenso el plan estratégico. Hace aproximadamente un año, tal vez un año y medio, tal vez hace dos años ahora, porque estábamos enfocados en el trabajo que había que hacer para avanzar en el proyecto de la escuela secundaria. Y luego, cuando quedó claro que íbamos a hacer una transición de superintendente, parecía que no era el momento adecuado para pedirle a un superintendente que iniciar un plan estratégico. Y luego le pedimos que estabilizara el distrito. Y luego se acercó el verano y aquí estamos. Entonces, es la primera oportunidad posible que hemos tenido de hacer que esto vuelva a funcionar. Así que nos reunimos y hablamos un poco sobre querer escuchar a la comunidad de diversas maneras. Y se nos ocurrieron dos cosas. Una es una encuesta. Entonces, si todos recuerdan que cuando contratamos a nuestro último superintendente, hicimos una encuesta de superintendente, hicimos una encuesta sobre lo que estaba buscando la comunidad. Y si también recuerdas que volvemos Hace seis años, cuando la alcaldesa asumió el cargo, su equipo de planificación de la transición, del cual yo formaba parte, celebró un grupo de enfoque comunitario que habló sobre lo que la comunidad quiere ver en las Escuelas Públicas de Medford. Así que vamos a presentar esas dos cosas nuevamente como buenas herramientas para comenzar a escuchar a la gente. Así que todos tenéis en vuestro paquete la encuesta propuesta. Tomaré nota de un par de cosas. La encuesta intenta responder preguntas sobre nuestra misión como distrito, así como sobre quién es usted como encuestado, y también obtener algunas opiniones para todos nosotros a medida que nos acercamos a la primavera del próximo año sobre lo que la gente está buscando en un líder permanente de las escuelas públicas de Medford. Entonces, en lugar de intentar encuestar a las personas en múltiples ocasiones, trate de resumir todo eso y aún así ser conciso para que la gente responda. Entonces, la encuesta se publicará pronto y obviamente se traducirá, se difundirá de diversas maneras, pero la información demográfica en particular es una de las formas en que podremos controlar de quién estamos escuchando y de quién, más importante aún, de quién no. mientras recopilamos esta información. Entonces, cuando hicimos esta encuesta similar sobre la búsqueda de superintendente hace siete años, escuchamos a muchas personas que se parecen a mí y no a muchas personas que se parecen a Mambarolapati. Y lo sabíamos en ese momento y realmente no podíamos hacer nada al respecto porque tuvimos que contratar a un nuevo superintendente. Pero creo que a medida que continuamos con nuestro trabajo, tenemos mejores herramientas y estrategias para conectarnos con varias personas, incluidos algunos de los enlaces comunitarios que trabajan para el Ayuntamiento. nuestro director de servicios para estudiantes de inglés y otros. Así que tenemos que descubrir cómo empezamos a llegar a esas comunidades de forma proporcional. Entonces, parte de la esperanza de esta encuesta no es solo que la hagamos y obtengamos información, sino que podamos recopilar información de algo que se parezca a nuestra población y demografía reales. Lo segundo que haremos, y pongo aquí una agenda propuesta, es celebrar una serie de grupos focales donde podamos tener un diálogo un poco más libre sobre lo que viene a continuación para las Escuelas Públicas de Medford desde una perspectiva de planificación estratégica. Y la idea es que celebraremos cinco o seis reuniones desde ahora hasta, digamos, finales de enero. Intentaremos hacer al menos uno en Zoom para capturar a las personas que legítimamente no se sienten cómodas asistiendo en persona a una reunión. Nos aseguraremos de que haya servicios de traducción disponibles, pero estamos interesados en escuchar a personas en ese entorno más flexible en torno a nuestra misión. Y luego la idea, una vez que hayamos terminado con ambas cosas, es que tendremos una imagen más clara de cuál podría ser esa misión, esa misión de trabajo. Y luego podemos decir, está bien, ahora ¿cómo hacemos avanzar esa misión? ¿Y cómo creamos un plan que tenga prioridades en torno al trabajo que estamos haciendo? Y ahí es donde el trabajo que está haciendo el Dr. Glucy probablemente encaja muy bien en ese marco, pero veremos cuál es el marco y luego tomaremos decisiones sobre cómo seguir adelante. La otra cosa que mencionaría es que estamos en conversaciones con el arquitecto porque también comenzaremos una gran cantidad de actividades de participación comunitaria para la escuela secundaria y de hecho hablaremos con ellos a finales de esta semana y les pedimos que piensen en cómo sería su cronograma proyectado para no inspeccionar a todos a la vez. Pero, ¿hay lugares donde existe alguna superposición natural que nos permitiría llegar a un solo grupo? Y hablar con ellos sobre un montón de cosas al mismo tiempo. Así que iban a venir preparados con información al respecto a finales de esta semana. Entonces, ya sean las cinco o las seis, exactamente cuándo sucederán, exactamente dónde sucederán. Esperaremos esa información y luego partiremos de ahí. Entonces, lo único que puedo decir es que las actas no se presentaron en esta reunión. Entonces tendremos que darle las actas. en nuestra próxima reunión, pero los dos grandes resultados de la reunión y el contenido de la reunión fueron lo que tienen frente a ustedes en torno a la encuesta y la propuesta para los grupos focales. Y me encantaría que este grupo dijera, sí, creemos que este es un buen plan para que podamos ponernos en marcha porque Cada día parece que se quema más rápido que el anterior en este momento. Así que creo que el objetivo nuevamente es que tengamos un lenguaje común en poco tiempo sobre hacia dónde estamos tratando de llegar para que, al sopesar el desempeño del superintendente interino y lo que queremos hacer para los próximos pasos el 1 de julio, es decir, analizar lo que nuestra comunidad nos ha dicho, analizar lo que creemos que podrían ser los planes, analizar el progreso que se está logrando y luego tomar decisiones informadas sobre el próximo líder de las Escuelas Públicas de Medford.
[Breanna Lungo-Koehn]: Entonces, ¿alguna pregunta? Gracias, miembro Graham. Al no oír ni ver ninguno, ¿hay moción de aprobación? Miembro Olapade, secundado por? Miembro Reinfeld, ¿todos los que están a favor? Sí. ¿Todos los que se oponen? El movimiento pasa. Gracias, miembro Graham. 2025-18, segunda lectura de la política JJIF, política de conmociones cerebrales. Sí, es una política de conmociones cerebrales del miembro Ruseau. Moción para renunciar a la lectura del miembro Graham, apoyada por el miembro Reinfeld. ¿Todos los que están a favor? ¿Todos los que se oponen? Se ha renunciado a la lectura. Esta es nuestra segunda lectura sobre la política de conmociones cerebrales. La política describe un propósito, requisitos y capacitación previos a la participación, requisitos adicionales para el cuidador, exclusión del juego, regreso al juego, responsabilidades del director atlético, responsabilidades del entrenador atlético, responsabilidades de los entrenadores, responsabilidades de la enfermera escolar y mantenimiento de registros. ¿Hay alguna moción para aprobar la segunda lectura? El vicepresidente Ruseau, apoyado por el diputado Intoppa. ¿Todos los que están a favor? ¿Todos los que se oponen? Se ha aprobado la segunda lectura. Tenemos nuevos negocios ofrecidos por el miembro Rousseau 2025-34, se requiere actualización trimestral de Shore Educational Collaborative. Miembro Ruseau, ¿esto es para incluirlo en una próxima agenda o, sé que tenemos un paquete en nuestro, miembro Rousseau?
[Paul Ruseau]: Sólo necesito una moción para recibirla y archivarla.
[Breanna Lungo-Koehn]: Por el miembro Reinfeld, secundado por el miembro Graham. ¿Todos los que están a favor? documentos recibidos y archivados, ofrecidos por los miembros para que 2025-35 el comité escolar deba votar sobre cada resolución del informe del comité de resoluciones de los miembros del msc recibieron un informe como parte de los materiales de la conferencia conjunta de 2025 de la Asociación de comités escolares de Massachusetts. Lo recibieron a través del Servicio Postal de Estados Unidos en septiembre de este año y se llevarán a cabo las votaciones. Tomaremos orientará al delegado sobre cómo votar durante la asamblea, que se llevará a cabo el viernes 14 de noviembre. Puede consultarse el texto completo de las resoluciones. Gracias, miembro Graham, apoyado por el miembro Olapade. ¿Todos los que están a favor? Bueno.
[Unidentified]: No, gracias. moción para aprobar.
[Breanna Lungo-Koehn]: Bien, y, um, la lectura se ha renunciado a la aprobación del miembro Graham, secundada por el miembro Reinfeld, Ruseau.
[Paul Ruseau]: Mmm, sí. Entonces, voy a asumir que todos lo leyeron. Estos son, um, la lista de, por lo que hay un poco de confusión al respecto. Este es un nuevo proceso. Creo que este es nuestro segundo o tercer año, pero segundo año, pero estas son las resoluciones de los colegios profesionales. Estas son las prioridades legislativas para ellos que intentan que la cámara estatal apruebe. Entonces le decimos a nuestra asociación profesional en qué centrarse. Y porque esa lista se había vuelto insosteniblemente larga, porque estarían allí para siempre hasta que finalmente fueran aprobados por la Cámara de Representantes. Y como saben, nuestra cámara estatal no está avanzando exactamente rápido en nada. Así que ahora expiran después de tres años, a menos que los comités escolares por mayoría en la conferencia de la asociación en noviembre voten para reafirmar que esto debería ser una prioridad. Así que ciertamente recomiendo que todas estas cosas, que de hecho votamos cuando se presentaron originalmente, apoyemos que se vuelvan a presentar.
[Breanna Lungo-Koehn]: Bien, hay una moción en el pleno lista para su aprobación y ya fue apoyada, así que todos los que están a favor. Todos los que se opusieron. Pases en papel. No se solicitan informes. Desafortunadamente, tenemos un par de condolencias. Los miembros del comité escolar de miembros expresaron sus más sinceras condolencias a la familia de Dan Tully. El Sr. Tully fue un miembro apasionado de nuestra comunidad de Medford desde que se unió al distrito en noviembre de 1987. Además de su tiempo aquí como nuestro conserje nocturno senior, el Sr. Tully también trabajó durante muchos años como conserje nocturno en Medford High School. Durante 37 años, fortaleció a nuestra ciudad, desde garantizar entornos de aprendizaje limpios hasta ser una presencia acogedora para nuestros estudiantes, personal y miembros de la comunidad. Nos entristece esta pérdida para nuestra comunidad escolar de McGlynn. Nos gustaría ofrecer nuestro más sentido pésame a la familia del Sr. Tully durante este momento difícil. Si todos podemos levantarnos para guardar un momento de silencio. Gracias. Nuestra próxima reunión regular será el 3 de noviembre aquí en Alderman Memorial Chambers, el Ayuntamiento de Medford, además de Zoom, que es el día antes del día de las elecciones. ¿Hay una moción para aplazar la sesión? Recuerdo arriba un segundo para comprar. Ah, por favor. Bien, miembro Graham. ¿Todos los que están a favor? ¿Todos los que se oponen?