[Zac Bears]: Aviso de reunião do Subcomitê de Portarias e Padrões do Conselho Municipal de Medford na terça-feira, 7 de fevereiro de 2023, às 18h. A sessão é declarada aberta. Senhor secretário, por favor faça a chamada.
[Adam Hurtubise]: Presente.
[Zac Bears]: Presente. Dois presentes, um ausente. A reunião é declarada aberta. Haverá uma reunião do subcomitê da Câmara Municipal de Medford sobre decretos e regras na terça-feira, 7 de fevereiro de 2023, às 18h. na câmara da Prefeitura de Medford, no segundo andar da Prefeitura de Medford e via zoom. O objetivo desta reunião é discutir a criação de um decreto de avaliação de necessidades orçamentárias e fornecer informações precisas e atuais sobre as necessidades orçamentárias operacionais e de capital da cidade de Medford e o déficit entre as receitas correntes e as despesas necessárias. Para mais informações, auxílios e acomodações, entre em contato com o secretário municipal pelo telefone 781-393-2425. Atenciosamente, Zach Bears, Presidente do Subcomitê. Obrigado a todos por estarem aqui hoje. Como disse, o objectivo desta reunião é discutir o documento 22-494, que é a possível criação de uma portaria de avaliação de necessidades orçamentais. O que isso significa, na minha opinião, como propus, é que haveria uma portaria oficial nos livros da cidade que definiria o processo e os relatórios para analisar quais são as nossas necessidades como cidade no que diz respeito ao orçamento, especialmente em torno de necessidades de capital como estradas e calçadas, infra-estruturas, edifícios, outras instalações, água, esgotos, etc. quais são essas necessidades, qual é o nosso orçamento actual, o que seria necessário para investir o suficiente nessas infra-estruturas e serviços essenciais e nos serviços municipais para satisfazer essas necessidades. A outra parte tem a ver com o orçamento operacional. Da mesma forma, falamos constantemente sobre não ter agentes de aplicação de códigos e agentes de planeamento suficientes, apoio do departamento de saúde, apoio jurídico e apoio de avaliação e um milhão de outras coisas na Câmara Municipal. E dizemos que precisamos de mais destas coisas, mas não sabemos quantas mais e não sabemos qual seria o objetivo real dessa necessidade e, portanto, não sabemos o custo e não sabemos o que seria necessário para chegar lá. Isso torna o processo orçamentário um pouco opaco. Na verdade, pegamos no orçamento do ano passado e faça algumas pequenas alterações ou atualize ou tente adicionar algumas posições ou acabe tendo que fazer cortes ou financiar certas coisas no nível. Portanto, não estamos realmente trabalhando a partir de uma compreensão de quais são as nossas principais necessidades e como investimos nelas de forma holística. Então, minha opinião é que teríamos um processo formal para analisar essas necessidades, criar um relatório periódico, fazer com que esse relatório contenha informações acionáveis que possam informar o processo orçamentário da cidade, definir metas para o orçamento de longo prazo e até mesmo formalizar ainda mais a questão das necessidades de capital. Eu sei que temos algum tipo de plano de melhoria de capital. Temos determinados relatórios que analisam determinadas necessidades de capital, mas não são abrangentes e, portanto, não é possível calcular o número total dessas questões. A outra parte disto é que penso que há obviamente mudanças de prioridades e de custos, e sabemos que certas coisas pioram à medida que adiamos a obtenção das receitas necessárias para financiar infra-estruturas e serviços básicos da cidade. Então seria necessário, você sabe, não podemos simplesmente fazer um relatório e depois Espere cinco anos e faça outro. Tem de ser algo que seja mais um documento vivo e que possa realmente ajudar-nos em cada ano orçamental. E também, potencialmente, acho que poderia haver um elemento de acompanhamento do progresso em direção à meta ao longo desse caminho. Meus pensamentos realmente para esta reunião são obter uma lista de ideias e conceitos sobre o que gostaríamos de ver em torno do orçamento como conselho municipal e como subcomitê de portarias e regras e, esperançosamente, pegar essas ideias, conversar com o advogado se necessário, agrupá-las em grupos diferentes, o que pode ser feito por decreto, o que é proibido pela lei estadual, o que é relativo aos estatutos e possíveis alterações nos estatutos, e mais ou menos prosseguir a partir daí. Para esta reunião, estou interessado em ouvir o vereador Collins e, se o vereador Knight se juntar a nós, o vereador Knight, você sabe, o que ele pensa sobre o panorama geral, as ideias gerais e as questões que envolvem o orçamento da cidade. E então meu plano para a agenda da noite era discutir três peças diferentes. Uma seria uma avaliação das necessidades e como seria. A segunda parte seria o próprio processo orçamental e como pode ser melhorado? E então o terceiro seriam os poderes formais do conselho. E queremos pensar na autoridade do conselho em torno do orçamento? Atualmente, o conselho pode simplesmente votar sim, votar não ou cortar. Não podemos, e isso é removido de itens de linha grandes. Na verdade não é um, Não temos realmente um papel ativo no processo, a não ser que tenhamos audiências e possamos fazer sugestões e essas sugestões podem não ser ouvidas. E então acabamos onde estávamos no dia 28 de junho de 2022, às duas da manhã, negociando um orçamento no último minuto, o que claramente ninguém envolvido considerou uma situação ideal. Então esses são meus pensamentos gerais. Também estou interessado em ouvir do vereador Collins se há algo que ele gostaria de ajustar na conversa que teremos.
[Kit Collins]: Ótimo, obrigado Conselheiro Bears pela introdução a esta ideia. Estou feliz por estarmos iniciando esta conversa. Há muito o que discutir aqui, então estou muito feliz por estarmos começando, começando com um brainstorming sobre o que gostaríamos de ver, o que gostaríamos de ver em um cenário orçamentário ideal, refletindo sobre as experiências passadas deste conselho, as experiências passadas de constituintes e membros da comunidade que ouvimos como agência também, e explorar como seria um processo orçamentário mais ideal, colocando muitas ideias na mesa. E então, como você disse, separando-os no que podemos fazer através de várias ações, no que podemos implementar através de decretos, no que podemos defender, no que podemos tentar implementar através de regras e cronograma do conselho, e no que podemos impor através da atualização. nossa avaliação das necessidades orçamentárias, processo orçamentário por meio de portarias para que essas sejam melhorias que possam durar mais que administrações municipais distintas. Estou tentando pensar por onde começar porque há muito a dizer sobre isso. E acho que começando no final do nosso último ciclo orçamentário, que como você mencionou, Você sabe, votar às 2 da manhã. no último dia possível é uma lembrança muito pegajosa porque é, você sabe, uma forma absurda de fazer uma reunião pública, uma forma absurda de votar um documento tão importante, você sabe, fundamental para uma cidade. Mas acho que nossa experiência na aprovação do orçamento para o ano fiscal de 23 também cria um, uma metáfora útil de como este conselho tem vivido o processo orçamental em geral, pelo menos em termos recentes, em termos de, e o que quero dizer com isso, é este último minuto, e não tivemos uma janela significativa para participação. Não creio que a comunidade tivesse uma janela significativa para participação, e isso foi muito bem exemplificado por uma reunião às 2 da manhã. votar, mas penso que o mais importante é que tudo aconteceu tão perto da meta. estávamos tendo Audiências orçamentárias departamentais até junho. Mas não estávamos obtendo o tipo de gastos com receitas de primeira linha, gastos com receitas, o contexto mais amplo para orçamentos departamentais de que ouvíamos falar. Não conseguimos isso até, quero dizer, uma semana ou talvez liberalmente duas semanas antes da votação do orçamento propriamente dito. E essa é a informação que contextualiza todos os orçamentos departamentais. Portanto, não poderíamos falar sobre como as propostas dos chefes de departamento cabem no orçamento geral da cidade. Não podíamos falar sobre como todas essas coisas se encaixam. Não podíamos realmente ter nenhuma discussão significativa. O nosso âmbito é forçado a ser muito, muito limitado quando as coisas estão tão condensadas em apenas quatro ou seis semanas antes de sermos legalmente mandatados para votar o orçamento. Portanto, a maioria das ideias que venho nesta reunião concentram-se na tentativa de expandir o processo orçamentário. bastante significativamente porque penso que a única forma de tentarmos alargar o âmbito do que estamos a falar quando falamos sobre o orçamento e tornar a nossa participação, como conselho, no orçamento mais do que retórica e a participação dos membros da comunidade mais do que retórica ou performativa, penso que temos de iniciar essas conversas com muito mais facilidade, muito mais cedo no ano. Porque, em última análise, quando estamos quando estamos discutindo sobre um orçamento departamental e esse orçamento departamental chega até nós e a estrutura geral para o orçamento municipal já foi formulada e as coisas já foram negociadas e as conversas já foram realizadas, essa janela de oportunidade está praticamente fechada. E acho que devemos à nossa comunidade garantir que o que estamos fazendo não seja apenas da boca para fora, mas que nos dê uma janela real para participação e intercâmbio. Então vou fazer uma pausa porque como somos só nós dois até agora, posso correr o risco de falar demais. Portanto, tenho algumas ideias específicas, pontos de partida em torno da linha do tempo e contribuições do público, mas quero apenas dar-lhes um segundo para comentar antes de continuarmos.
[Zac Bears]: Sim, e eu, sim, talvez nós, acho que podemos mudar um pouco as coisas e talvez iniciar o processo em si. E então podemos falar sobre avaliação de poderes ou necessidades depois disso. Porque concordo que acho que compreender a necessidade foi algo em que me concentrei antes do processo orçamentário do EF23, que foi o pior processo orçamentário em que já estive envolvido, mas tivemos problemas no EF21. Quero dizer, para o orçamento do EF21, parte disso foi obviamente em junho de 2020, e foi, você sabe, um momento muito difícil. Mas pare, Sabe, para mim, penso no processo, concordo com tudo que você acabou de dizer. Você sabe, e minhas perguntas são realmente, você sabe, existe um processo orçamentário, um processo orçamentário mínimo que é definido pela lei estadual. E obviamente a cidade segue isso todos os anos porque a lei exige que sigamos todos os anos. Você sabe, existe um mínimo, mas, além disso, a única discussão e compromisso que ouvimos do governo nos últimos anos é que tentaremos conseguir o orçamento até 1º de junho. E isso é ótimo. Quer dizer, acho que há uma longa história na cidade, anterior a este prefeito e aos atuais membros do conselho, de que o orçamento é usado como um porrete e o momento em que o orçamento é usado para forçar certas coisas. Obviamente, este ano muitas coisas deram errado. E penso que uma resistência clara e bastante unificada à simplesmente aceitar o que nos foi dado. E acho isso bom, porque acho que realmente esclarece o processo e o que precisa mudar. Portanto, a primeira coisa que eu faria é que exista um processo orçamentário mínimo exigido pela lei estadual. O que podemos fazer e como podemos fazer além desse processo? E seremos limitados pela lei estadual em certas coisas, mas não em outras partes do que queremos fazer? Uma ideia é a seguinte: a lei estadual exige que o prefeito apresente um orçamento ao conselho e depois há essa janela de 45 dias e alguns detalhes específicos. Mas, no que diz respeito ao seu ponto de vista, o conselho poderia idealmente começar a colaborar e cooperar com o prefeito antes da data de apresentação do pedido para ter reuniões e discussões com os departamentos? Você sabe, muito antes dos detalhes, quero dizer, é um rascunho, mas é um projeto de orçamento final que será apresentado a este conselho no início de junho. Então isso é um pensamento. Uma segunda parte, pela qual temos pressionado muito enquanto conselho, são as atualizações regulares ao longo do ano, as atualizações trimestrais, ainda acho que fazem muito sentido, dadas todas as razões pelas quais Você sabe, trimestralmente ele se ajusta às estruturas financeiras e aos relatórios e ao modo como a cidade funciona e como ela interage com outras instituições. Mas acho que não se trata apenas de dizer que teremos uma atualização trimestral, mas de formalizá-la em um cronograma e uma rotina de, você sabe, um mês depois E mesmo depois de preparar um novo orçamento, ter uma revisão do trimestre do ano anterior logo no ano novo nos daria uma ideia. Um pouco sobre onde iremos a partir daqui com o novo orçamento que acabamos de iniciar, então acho que isso realmente ajudaria. E eu acho que ele. O princípio subjacente para mim é como podemos criar expectativas claras para todas as partes interessadas, para o presidente da Câmara, para os funcionários e departamentos municipais, para o conselho municipal, para os residentes e o público, e tornar isso uma rotina. Você sabe, é assim que funciona o orçamento em Medford. Não vamos cumpri-lo sempre. Você sabe, tem que haver alguma flexibilidade nisso, mas em geral, você pode esperar isso nesta data, nesta data, nesta data, e tudo isso cria e ajuda a gerar informações precisas e atualizadas que podemos então, e os residentes podem usar para informar nossas decisões e ideias em torno do orçamento, nossas prioridades em torno do orçamento, as preocupações dos residentes em torno do orçamento. E acho que vou abordar uma das preocupações que definitivamente ouvi da administração municipal, você sabe, Se você colocar um chefe de departamento aqui depois de preparado um orçamento, temos problemas com ele e fica uma conversa profundamente controversa se quisermos propor ajustes. E acho que isso nos prepara para o fracasso. Isso coloca os departamentos em uma situação em que eles não querem estar. Isso nos prepara para não podermos ter a conversa que queremos. E se as coisas saírem do controle como no ano passado, tudo se resume ao último minuto. Você sabe, um debate que, novamente, não atende realmente ao público ou ao interesse da cidade. Então, esses são meus princípios sobre isso. Hum, acho que desenvolver isso e parece que você tem algumas ideias mais detalhadas, ou pelo menos um pouco sobre um cronograma e especialmente como seria o processo de contribuição do público. Acho que outra parte do processo, hum, além de informar o conselho e o prefeito e, dessa forma, informar os moradores. Eu adoraria ver algum tipo de processo participativo, algo que acho que você está insinuando fortemente. E não sei como seria. Não sei como seria, mas você sabe, em algumas cidades há um pool de dinheiro e há um processo de orçamento participativo separado para uma pequena quantia de fundos municipais onde, você sabe, você pode ter essa conversa de alguma forma. Isso é o que o CPA faz aqui. Quero dizer, não é realmente, exactamente um processo de orçamento participativo da mesma forma, porque as suas utilizações são restritas, porque a utilização de fundos é restrita, mas há certamente pedidos de propostas e dinheiro que vai para diferentes repositórios. Então talvez isso possa ser usado como um modelo parcial. E também, se isso é algo que tem que acontecer no futuro, tanto por razões fiscais que não temos, ou se só podemos contribuir com 20 dólares, então não vale a pena fazê-lo. E por razões processuais, se não tivermos pessoal para apoiar algo assim, esse deveria ser um objectivo a alcançar. Mas acho que pelo menos incluí-lo na conversa seria uma coisa boa.
[Kit Collins]: Sim, todos esses parecem ótimos lugares para iniciar uma conversa. E acho que muitas ideias semelhantes surgiram nesta reunião, o que não é surpresa. A parte do orçamento participativo foi algo sobre a qual não pensei muito, simplesmente porque é uma área onde presumi que havia algum tipo de obstáculo legal por parte da cidade sobre como poderíamos implementar isso no nosso actual processo orçamental. No entanto, acho que seria ótimo analisar isso mais detalhadamente enquanto vemos o que temos disponível. E também acho que, nesse espírito, enquanto consideramos medidas que podem ser aplicadas e implementadas. Priorize também o que podemos fazer com a capacidade e a investigação que fazemos actualmente através de meios formais e também menos formais. Como podemos envolver mais pessoas no processo? Gosto de como você descreve como podemos mudar isso, como podemos mudar o processo orçamentário e melhorar o processo de identificação de necessidades. e também criar uma nova cultura sobre como funciona o orçamento em Medford. Penso que é esse o objectivo a atingir e como iniciamos o projecto de construção de um processo orçamental onde os constituintes dizem, não, é assim que o orçamento funciona em Medford, é isto que esperamos, é isto que nos sentimos no direito de uma forma positiva e participativa.
[Adam Hurtubise]: Vamos ver, eu queria começar,
[Kit Collins]: Acho que se estiver tudo bem para você, começarei com algo como quero falar sobre algumas ideias de cronograma que tive em resposta a algo que você disse sobre a colaboração com o prefeito, com a administração para de alguma forma explorar os requisitos mínimos do processo orçamentário para alcançar um discussões mais significativas com chefes de departamento para torná-la uma conversa mais real, em vez de uma conversa bastante tardia. Digamos que, como todos sabemos, sim, no ano passado começámos a reunir-nos com os chefes de departamento no final de maio e junho. O processo é extremamente condensado. Falei com alguns eleitores que consideraram que enquanto a oportunidade de expressar minha opinião de forma significativa já estava próxima, e eu nem percebi isso. E acho que alguns vereadores também sentiram o mesmo. Eu certamente fiz. Como se trata apenas de um brainstorming, novamente, não sabemos se isso é implementável, mas eu adoraria ver, estava pensando, que tal um período de audiência preliminar sobre o orçamento que começa em janeiro ou fevereiro de cada ano? Claro, eu sei que os chefes de departamento geralmente não descrevem suas necessidades o mais rápido possível. Estas não seriam audiências onde os orçamentos são propostos, mas penso que no meu mundo ideal, seriam audiências onde ouviríamos dos chefes de departamento sobre como o orçamento actual está a funcionar para eles nos seus departamentos, que projectos ou pessoal esperam ter online no próximo ano, no que gostariam de trabalhar, no que estão realmente a trabalhar, quais são as restrições actuais que sentem. E talvez isso não seja tudo financeiro, Mas acho que o mais importante para mim é que precisamos ter um quadro mais completo. Então esse tipo de reunião com bastante antecedência com departamentos individuais, tem a mesma estrutura que temos em maio e junho, mas, bom, ainda não é urgente. Ainda não chegamos ao prazo, mas como vão as coisas? O que você precisa? O que está indo bem? Para que você não tem capacidade? Também estou muito interessado em analisar todas essas novas medidas potenciais como formas de obter mais participação do público. Então, acho que essa poderia ser uma maneira de canalizar todas as informações que recebemos ao longo do ano, como, ei, esta árvore está tornando minha calçada intransitável, ou por que eles não estão consertando minha rua, e encontrar uma maneira de alocar isso, ou pelo menos anexá-lo a determinados departamentos de uma forma que possa fornecer mais dados para nossa avaliação contínua de necessidades de infraestrutura de capital. essencialmente tentando esclarecer a questão do que não está sendo feito e por quê. Isso é algo que eu gostaria de começar bem no início do ano. E, novamente, não acho que isso deva ser tão formal ou em letras maiúsculas como as nossas audiências orçamentárias obrigatórias ainda este ano. Mas só para começar, para ter certeza de que estamos que estamos coletando o máximo de informações no início do processo para que possamos começar a desenvolver nossas recomendações e o que queremos defender no orçamento do próximo ano, com tempo suficiente para que isso seja realmente significativo. Penso também que uma coisa que esteve claramente ausente no processo orçamental do ano passado foi o facto de não termos recebido a parte mais importante do orçamento. receitas versus despesas, você sabe, números de receitas reais. Essa foi uma das últimas informações que obtivemos. E, de certa forma, nossas discussões sobre orçamentos departamentais não são muito significativas quando não conhecemos os parâmetros, como o universo do que realmente estamos falando. Qual é o tamanho do bolo? Espera-se que cresça e em que escala de tempo? E de que escala de mecanismos de crescimento devemos falar? à medida que começamos a ser mais específicos sobre a lacuna entre os serviços que prestamos e os serviços que sabemos que precisamos ou que os membros da comunidade simplesmente clamam. E estamos tentando desenvolver algum tipo de garantia de quando eles serão fornecidos. Para resumir tudo isso, é uma série de audiências preliminares sobre orçamento, que eu estava pensando como uma espécie de avaliação de necessidades, contribuição da comunidade, contribuição departamental, No início do ano, janeiro, fevereiro, março e, mais ou menos na mesma época, aquela reunião adicional com a administração, com o CFO, para repassar esses números principais, mais ou menos, como estamos, para onde estamos indo? E então, na minha opinião, o objetivo de tudo isso seria que, no final de março ou início de abril, o conselho tivesse três meses de, você sabe, entre todos os nossos outros projetos, nossos outros assuntos do conselho, que temos recebido, temos absorvido muitas contribuições. Temos aprendido como são as coisas no terreno com os departamentos e o público de uma forma muito focada. E depois o que estamos a reunir, como fizemos na primavera do ano passado, são recomendações e pedidos à administração e a montar a nossa pequena lista de recomendações orçamentais. Tem sido um processo mais reflexivo. Tivemos mais pistas para esse processo. E então, com a audiência oficial sobre o orçamento começando em maio, Não estamos recebendo nenhuma informação pela primeira vez ou pelo menos muito pouca informação pela primeira vez. Estamos a reconciliar os orçamentos departamentais propostos com o que aprendemos com eles no início do ano. E acho que isso levará a conversas muito mais substantivas. E penso que, em geral, dar mais espaço para o processo de conversa com os funcionários municipais sobre os seus orçamentos e o orçamento em geral pode ajudar-nos a ser um canal para levar melhores informações à comunidade. Então é isso para o processo orçamentário real. Então vou fazer uma pausa aí.
[Zac Bears]: Excelente. Sim, não, obrigado. Acho que isso é realmente útil para enquadrar as audiências preliminares sobre o orçamento, como ter essas conversas e debates e obter as informações de que precisamos. Numa situação não totalmente formal, urgente ou agitada seria de grande ajuda. E, novamente, você sabe, é o que estamos procurando e pedindo. E talvez, você sabe, teremos uma reunião no dia 21 de fevereiro, que deveria ser um modelo disso. São informações de atualização financeira, alguns relatórios trimestrais e, você sabe, Algo que pedimos em junho passado, você sabe, foi essa colaboração e ter a informação diante de nós. Fazia parte da nossa petição antes mesmo de votarmos o orçamento, votamos várias resoluções sobre o processo em si e as informações e o que precisa mudar. E sei que, como membro do conselho, falei muito sobre reconstruir a confiança e a colaboração. E conheço muitas pessoas com quem conversei na cidade, Ainda estamos muito preocupados com o que será o próximo orçamento para o ano fiscal de 2020 e o próximo ano fiscal de 2024, o que isso significará para as nossas escolas e a nossa biblioteca e tudo o mais que precisamos de fazer na cidade. E espero que a conversa que acontecerá dentro de algumas semanas ajude a lançar alguma luz sobre isso. Mas acho que isso vai ao seu ponto, ou seja, Estamos preocupados desde 1º de julho com como será 1º de junho até 11 meses depois, e agora é fevereiro, e ainda estamos preocupados com como será junho, e não temos uma imagem muito boa. Parte de mim é mais do que compreensão e compreensão das dificuldades que temos em não ter um CFO antes de maio do ano passado durante vários meses, e não temos que litigar novamente por que isso aconteceu. Mas a outra coisa, e isso é algo que realmente não ouvimos, e algo que, você sabe, realmente não se relaciona com o processo orçamentário, mas acho que um processo melhor lançaria uma luz importante sobre isso, é que ouvimos do Diretor Dickinson que nossos sistemas, você sabe, os sistemas financeiro e contábil da cidade não se comunicam bem entre si, que muitos deles estão desatualizados, que há uma necessidade significativa de capital, certo, apenas para, Não tornar o trabalho de relatórios, contabilidade, reconciliação e finanças nesta cidade tão oneroso que, você sabe, se gastarmos tanto tempo classificando o dinheiro que já gastamos, será muito difícil planejar o dinheiro que precisamos para o futuro. Há também algo sobre o processo, e não é realmente um pensamento totalmente formado, mas vou divulgá-lo. Poderia haver um componente de pessoal? Você sabe, no passado demos o título de diretor de orçamento a alguém do departamento financeiro. Não tenho certeza de onde estamos agora com o nível de pessoal do departamento. E parece-me que a maioria das pessoas nesse departamento está, e com razão, tentando contabilizar o orçamento com o qual já nos comprometemos e o dinheiro que está saindo pela porta e rastreando as coisas lá. E, francamente, eu tenho, Ouvi alguns problemas realmente sérios de membros do conselho e da comissão e de outras pessoas na cidade que se preocupavam com esse assunto. Portanto, ainda pode haver uma questão sobre quais recursos e necessidades precisam ser atendidos no departamento financeiro, para que eles tenham o que precisam para realizar o seu trabalho de forma eficaz, tal como está agora. mas Essa conversa, acho que talvez faça parte de uma conversa mais ampla. Não creio que vamos abordar isso através de uma portaria, obviamente, necessariamente. Mas isso tem que acontecer juntamente com o planejamento para o futuro. Se estamos constantemente a limpar orçamentos anteriores e anteriores do ano passado, estamos simplesmente a tentar obter dados suficientes para colocar números suficientes no papel para chegar a um orçamento. Não vamos ter as conversas que precisamos sobre o investimento em necessidades de capital. Quais são as nossas necessidades de receitas? Como vamos chegar lá? E tudo o que fazemos neste conselho, na minha opinião, está relacionado com isso. Quer dizer, há certas coisas que talvez estejam relacionadas indiretamente, mas sim, acho que há uma questão pessoal. Precisamos de um diretor orçamentário dedicado quando esse cargo não é compartilhado com outra função? É preciso pensar no trabalho de tempo integral dessa pessoa? Você sabe, esses limites e previsões mais amplos e de longo prazo em torno do relatório Estradas e Calçadas, que já tem quase três anos fiscais, dizem que precisamos gastar US$ 10 milhões a US$ 12 milhões por ano em investimentos em estradas e calçadas, você sabe, para fazer uma redução significativa no acúmulo, para que todos caminhem, dirijam, andem de bicicleta e rolem todos os dias e conheçam seu status. Estamos gastando entre um e dois milhões, certo? Precisamos multiplicar por cinco nosso investimento em estradas e calçadas. E se não fizermos isso, não é apenas porque estamos num estado estático de estradas e calçadas ruins, mas na verdade está piorando a cada ano, certo? E é aí que penso que este processo faz parte das coisas, e talvez este seja um ponto de transição para a questão da avaliação de necessidades que realmente se alinha com a avaliação de necessidades. Há muito trabalho de contabilidade financeira a ser feito quando a cidade gasta US$ 200 milhões por ano. E acho que a questão de ser a prioridade e a tarefa é obviamente importante. A lei estadual exige isso e sabemos para onde as coisas estão indo. Precisamos ser capazes de saber sobre o dinheiro e as reservas disponíveis. Seguindo todas as regras estaduais, o que tenho certeza que estamos fazendo, mas basicamente ocupa 100% do tempo do pessoal daquele departamento, e é aí que isso se torna um problema. É como, sim, temos que fazer isso, mas com essa abordagem voltada para o futuro, o que significa que a equipe orçamentária pode se concentrar no orçamento do próximo ano para que o resto da equipe possa trabalhar no que, você sabe, no que eles precisam trabalhar ou estão trabalhando. E agora estou divagando, mas sim, acho que há uma questão de pessoal, recursos e sistemas no próprio departamento financeiro que está relacionada a tudo isso. E acho que é uma peça importante que quero divulgar e perguntar, você sabe, quais são as necessidades e como as priorizamos? E não quero apenas repetir o que acabei de dizer, mas ouvimos dizer que precisamos de centenas de milhares de dólares ou mais investidos em melhores sistemas financeiros e contabilísticos em toda a cidade e nas escolas para tornar esse trabalho muito mais fácil. Exigiria menos tempo e trabalho do que agora, mas não ouvi uma única palavra sobre o progresso rumo a esse objetivo. E isso seria uma das coisas que eu gostaria de ver mudar se tivéssemos um processo melhor, o que significa que não se trata apenas de apresentar uma resolução esperando obter uma resposta e apresentar uma resolução para solicitar uma resposta adicional e essa resposta estamos investigando. Você sabe, mas ter um lugar onde essa discussão aconteça regularmente e para que tenhamos expectativas claras e a equipe tenha expectativas claras sobre quando precisariam produzir as coisas e quando as receberemos.
[Kit Collins]: Sim, eu agradeço. E acho que isso é uma das coisas mais importantes para mim, pois estava pensando sobre isso antes desta reunião. o que podemos mudar processualmente, o que seria significativo, o que seriam mudanças processuais significativas. Sinto que há uma voz na minha cabeça dizendo: ok, quanto mais reuniões realmente melhorariam nosso processo orçamentário? Não precisamos de reuniões, o que precisamos é de pessoal e recursos. Mas por outro lado eu acho Certamente, a minha experiência até agora, e penso que a experiência de pessoas que estão neste órgão há mais tempo do que eu, é que passar recomendações, pedidos e perguntas através de resoluções não nos leva muito longe. Enquanto eu penso que Você sabe, apesar de todas as reuniões difíceis que tivemos sobre capacidade e recursos orçamentários, acho que realmente progredimos com nossos parceiros na gestão é quando todos estamos na mesma sala e conversamos. E acho que isso acontece muito frequentemente com chefes de departamento e quando podemos conversar com a alta administração, isso também acontece. E é aí que às vezes somos capazes de chegar a novas conclusões e às vezes apenas compreender ou obter respostas a perguntas ou esclarecer coisas sobre as quais a comunidade tem dúvidas, bem como os membros do conselho, que de outra forma não teríamos obtido ou que não teríamos obtido tão rapidamente ou certamente não teriam sido divulgadas também. É por isso que estou muito interessado em explorar um cronograma de reuniões ampliado e, em muitos casos, ampliado e mais informal, como a audiência pré-orçamentária, porque acho que poderíamos realmente cobrir muito terreno se alocarmos parte do tempo do conselho para ter essas conversas e realizá-las regularmente. e me sinto seguro que se essas forem reuniões públicas agendadas que o conselho organiza, quero dizer, sei que nossos chefes de departamento aparecerão e serão participantes ativos e prestativos. E tenho muita confiança de que o nosso diretor orçamental e a nossa administração também fariam isso. E acho que pode ser significativo. Acho que seria um começo significativo. E eu também quero ecoar, O que você mencionou especificamente sobre recursos no departamento financeiro, acho que talvez seja um microcosmo do motivo pelo qual essa conversa é tão necessária em primeiro lugar. Você sabe, gastar toda a nossa energia apenas para nos mantermos à tona, apenas para ter certeza de que estamos organizados e cumprimos o orçamento que já aprovamos. Você sabe, não podemos clonar pessoas em nenhum escritório da Prefeitura e conversar sobre como fazer isso de maneira adequada e robusta. pessoal, o departamento financeiro é muito, muito crítico para o projeto de construção de um orçamento melhor e de avanço em direção às nossas metas de melhoria de capital e receitas. O mesmo vale para não entrarmos em nenhum outro projeto municipal sem envolver mais pessoas nas funções que realmente fazem esse trabalho e encontrar formas de financiar esses projetos. Então, acho que parecia que estávamos avançando no sentido de identificar necessidades.
[Zac Bears]: Se você pudesse, também nesse momento tivemos resoluções de discussões em diversas reuniões sobre as informações que estávamos solicitando ao CFO. E havia uma clara mal-entendidos, falhas de comunicação ou informações que não fluem adequadamente de nós para o CFO e de volta para nós, a ponto de o CFO não saber o que estávamos pedindo. E isso acontece aqui dois meses após uma solicitação inicial ou três meses após uma solicitação inicial, independentemente de uma das partes ter sido, você sabe, 32 meses após uma solicitação inicial e isso é anterior ao CFO. E eu não, você sabe, não é culpa dele, Você sabe, isso resultou em um confronto e, você sabe, um sentimento de, certamente, que era contraditório, mas acho que as pessoas se sentiram atacadas e sentiram que precisavam se desculpar. E, você sabe, isso é algo que se estivermos na sala no início, você não chega lá. Você não acaba naquele lugar. E acho que essa é a história para mim do lado do processo, Como tentamos evitar estes resultados negativos, falta de comunicação e falta de colaboração? E acho que você também tem razão ao dizer que quando a gente senta, acaba com um orçamento, certo? Agora é um orçamento municipal de US$ 200 milhões. Portanto, não estou surpreso que tenhamos demorado seis ou sete horas de diálogo profundo para voltar ao outro lado do corredor e descobrir o que tínhamos a oferecer, certo? Não estou surpreso que tenha demorado tanto. Simplesmente não deveria ter acontecido a partir das 19h. Ontem à noite poderíamos fazer isso, certo? Essa é a peça que é o problema. E porque nos sentamos e foi um confronto adversário, mas por estarmos na sala e tendo esse diálogo honesto e direto, pudemos dizer, aqui estão as nossas prioridades, não vamos comprometê-las. E eu literalmente me lembro de ter tido aquela conversa. E entendo que a reunião pública nem sempre é o local ideal para todas essas conversas. mas é o lugar que temos em muitos casos. E vou apenas esclarecer o processo e depois podemos passar para a avaliação das necessidades. Eu quero totalmente passar para isso. Não excluo interações informais entre o presidente do conselho e o prefeito ou algo assim, ou entre o chefe do departamento e um conselheiro individual. Eu acho que isso é bom. Acho que isso é uma boa construção de relacionamento. Então também quero deixar isso como um aviso. Não estou dizendo que a única coisa que vai acontecer é o que escrevemos em uma portaria, porque não acho isso realista.
[Kit Collins]: Sim, acho que esse ponto está bem entendido. Acho que todas essas ideias são muito compatíveis entre si, e quero dizer, idealmente, novamente, já que estamos fazendo um brainstorming, espero que se conseguirmos começar a explorar e depois instituir mais reuniões públicas onde possamos todos reunir-nos na mesma sala com mais frequência, mais cedo, e não olharmos para o relógio quando as decisões ainda não foram tomadas. Acho que há muitas coisas boas que poderiam advir disso, da fabricação, como simplesmente inserir uma válvula de despressurização em todo o processo. E dependendo do seu ponto de vista, essa não precisa ser toda a extensão dessas conversas. Espero que possa ter uma espécie de efeito volante neste momento em que o processo orçamental é incrivelmente apressado, condensado e opaco. E não estou falando apenas das minhas impressões, mas, você sabe, eu acho que, você sabe, Lembro-me de quando foi antes de ser eleito, foi assim que também me senti incrivelmente opaco como membro da comunidade. Hum, mesmo como alguém que teve tempo para sintonizar. E espero que, à medida que injetamos mais oxigênio e tempo no processo, isso continue a gerar mais conversas, mais tempo, mais abertura e colaboração. Hum, ao contrário de, você sabe, quando um processo é, hum, apressado e estressante e vai até o fim. Não há espaço para colaboração. Acho que temos que forçar isso.
[Zac Bears]: Sim. E acho que era onde estávamos. Acho que tendo mais tempo para pensar sobre isso, conseguimos divulgar ideias reais de uma forma mais ampla, o que considero bom. E acho que fiz algumas anotações e obviamente a secretária está anotando atas e registros. ou um relatório. E então teremos muita queda. E eu acho que a gente tem muita coisa aqui, ainda no começo, em torno de princípios, como qual seria o propósito de uma portaria? Como seria isso? E detalhes sobre o processo. Então eu acho que é um ótimo brainstorm nessa peça. Passando para a avaliação de necessidades, que abordamos um pouco ao longo de todo o processo, porque eu realmente acho, É apenas a chave para compreender o problema orçamental e não apenas o problema do processo, mas o problema substantivo de, você sabe, por que as coisas são como são e não melhores do que são, o que penso que independentemente da estratégia, tácticas, crenças, ideologia política ou qualquer outra coisa, todos concordamos que há questões que não deveriam ser problemas ou deveriam ser melhores do que são actualmente. E não há nenhum mecanismo para analisá-lo, exceto anedotas e, ocasionalmente, relatórios discretos de um departamento ou membro da equipe sobre uma necessidade específica ou área de necessidade. Você sabe, o guardião da árvore pode nos dizer que realmente precisamos de dois escaladores de árvores, certo? Ou, você sabe, podemos ouvir do escritório de desenvolvimento que precisamos de um novo planejador. O departamento de construção pode nos dizer que realmente precisamos de um novo inspetor de construção, um novo responsável pela conformidade com os códigos. mas não ouvimos sobre qual é o status da copa das árvores e como, você sabe, quero dizer, ouvimos um pouco sobre isso também, mas qual é o seu status e por que está no nível que está? E quais são os fundos e o pessoal necessários para comprar árvores e ter o pessoal necessário para plantá-las? E dois escaladores de árvores resolvem esse problema? Acho que todos sabemos que a resposta é não. mas não sabemos o que sim significa. E é aí que esta questão da avaliação das necessidades é realmente importante para mim. É uma compreensão abrangente das necessidades de capital e das necessidades operacionais. E acho que as árvores são na verdade um ótimo exemplo de problema onde há necessidade operacional e de capital, certo? Você tem que fazer isso, você tem um problema de infraestrutura, sabe, temos tocos por toda parte. e temos covas vazias para árvores e plantações, quantas árvores a cidade precisa comprar para preencher cada local onde precisamos plantar uma árvore? E quantos funcionários seriam necessários para plantá-los e mantê-los? É uma questão de custo único, necessidade de capital e custo de necessidade operacional contínua. E acho que fazemos um péssimo trabalho em ambas as frentes ao analisar isso. Para mim, isso nos leva à próxima questão, que eu estava explicando antes, ou seja, podemos explicar claramente ao público: você vê um problema, você sente um problema. Aqui está o que isso significa em relação ao orçamento, certo? Quando você, quando as pessoas dizem, por que nossas estradas são tão ruins? E então, você sabe, você apenas diz, ah, precisamos fazer mais. Precisamos, precisamos de mais DPW. Tipo, sim, isso é uma resposta. Mas a verdadeira resposta é: bem, estamos com mais de US$ 100 milhões atrasados. O orçamento municipal para toda a cidade é de 200 milhões de dólares por ano, e gastamos 2 milhões de dólares por ano em estradas, mais algumas subvenções. E então você obtém um escopo e uma escala. E isso é algo que eu realmente apreciei, mais uma vez, aquele relatório discreto sobre melhorias nas estradas e calçadas, certo? É como se tivessem dado um número específico para esse problema. Mas por se tratar de um relato discreto, não o verificamos. A cidade não está se comunicando sobre isso. E, você sabe, não existe uma maneira regular e rotineira de integrá-lo ao processo orçamentário. A maioria das pessoas não sabe que tal relatório existe e certamente não conhece os detalhes de qual deveria ser o investimento. E é aí que penso que é outro exemplo de por que precisamos desenvolver este processo. Para mim, apenas mais três coisas rápidas. Acho que para conseguir isso, precisávamos definir a necessidade de alguma forma. E não creio que possamos necessariamente dizer que a definição não consiste em palavras, mas sim num processo. O que é uma necessidade? Acho que haverá desacordo sobre isso. Mas acho que será importante chegar a um ponto em que tenhamos um processo onde possamos resolver esse desacordo e dizer que é uma necessidade. Acho que, por exemplo, na carteira de obras de estradas e calçadas, temos especialistas na área de manutenção de estradas e calçadas que dizem que isso é uma representação numérica da necessidade. Você sabe, podemos, podemos definir, podemos, podemos Temos uma definição de condição da estrada e podemos avaliar onde estamos agora, e podemos avaliar o que significa boas condições, e então você tem isso, o que boas condições significa é a sua necessidade, e onde você está agora é onde você está, e a diferença entre os dois é o seu déficit. Então eu acho que vai ser algo importante, a definição e o processo para dizer quais são as necessidades. E então acho que a outra questão, que mencionei antes, é realmente a questão do detalhe e da frequência dos relatórios. Vamos descer? Não acho que devamos lidar com pranchetas e papel de cópia, certo? Não creio que material de escritório seja um nível de avaliação que devamos fazer ou que necessariamente tenhamos a capacidade de fazer. Mas também não tenho certeza se a linha superior, o nível superior, você sabe, só estou dizendo que o escritório de desenvolvimento deveria ter, você sabe, ou estou tentando pensar em um exemplo melhor, o gabinete do prefeito deveria ter US$ 1,5 milhão em vez de US$ 1 milhão. Acho que isso é muito vago. Portanto, há algo entre essas duas coisas que é necessário para detalhar. E então há frequência. Temos a capacidade de atualizar isso seriamente todos os anos? Existem peças que precisam ser atualizadas com mais frequência do que outras? E como estamos incorporando isso? Será que temos uma avaliação das necessidades a partir de um relatório quinquenal que Você sabe, um ano de atualizações em certas áreas. Então, você tem um relatório de vez em quando, de três ou dois anos, sabe, acho que são perguntas. Não tenho respostas para as perguntas. Acho que é para onde precisamos ir a partir daqui, mas esses são os elementos que identifiquei sobre como seria uma avaliação de necessidades. Basicamente, um relatório que analisa as necessidades de capital e as necessidades operacionais, definindo-as e depois, ou criando um processo para defini-las e depois Determine qual nível de detalhe eles devem ser explicados e com que frequência devem ser atualizados.
[Kit Collins]: Sim, acho que sim, desculpe pela pausa. Há muito em que pensar.
[Zac Bears]: Eu gostaria que houvesse outro igual.
[Kit Collins]: Não, é só... O funcionário pode intervir.
[Adam Hurtubise]: Sabemos que você não quer. Secretário municipal, vamos ver.
[Kit Collins]: Não, é uma luta STEM. Temos muitas necessidades quando se trata de identificar nossas necessidades. Há muito o que pensar sobre isso. Mas, em geral, quero dizer, acho que essas são as perguntas que precisamos nos fazer. Eu penso sobre isso e fico feliz que você tenha mencionado gerenciamento de pavimentos. planejador do programa. Esqueci qual é exatamente a sigla. Sim. Mas acho que é um ótimo exemplo para se ter nesta conversa. Eu li. Eu adorei ler. Adoro enviar e-mails aos constituintes sobre isso. E acho que é porque é um exemplo muito raro em que podemos ter algo para apontar para dizer por que é assim. E temos pelo menos um ponto de dados estáticos sobre onde estava nossa infraestrutura de estradas e calçadas. embora, claro, agora provavelmente já esteja desatualizado, mas tendo um documento ao qual podemos voltar e dizer, avaliamos a necessidade, aqui é onde estamos, aqui é onde fica a sua rua, e aqui é onde você está nesse tipo de fila de prioridade e aqui está o porquê, isso realmente não vai muito longe, mesmo porque isso não nos diz, ok, bem, quando você vai chegar à categoria amarela? Se a minha rua estiver na categoria amarela, quando serão alocados fundos para resolver problemas rodoviários de nível médio? Não chega a responder a essa pergunta, porque não é uma pergunta que cabe ao DPW responder, mas sim ao departamento de orçamento. Mas pelo menos vai mais longe do que a maioria das outras necessidades identificadas, pelo menos coloquialmente, na cidade. E acho que isso pelo menos começa a demonstrar algo do que precisamos porque há muito mais para falar. Quando estava a pensar sobre a identificação de necessidades antes desta reunião, ocorreu-me que temos diferentes categorias ou diferentes categorias de necessidades semi-identificadas. Temos um plano de melhoria de capital, embora seja Certamente não está completo. E tenho certeza que se fosse revisado hoje, estaria lá, tenho certeza que haveria coisas substanciais para revisar. Todos nós temos isso, como vereadores, temos aquela lista de necessidades na cabeça e conhecemos as nossas necessidades porque as ouvimos. Tenho certeza que isso vale para todos os chefes de departamento, eles têm necessidades que estão, você sabe, dentro do escopo de seu cargo, mas não vão ser resolvidas neste ano ou no próximo. papel que lhes corresponderia. Não há ninguém nessa função no momento, ou talvez eles estejam aguardando um financiamento ou um ciclo de subsídios para considerar esse projeto. Portanto, existem todas essas diferenças, temos dados sobre necessidades diferentes, e alguns deles são mais formalizados do que outros, acho que é o que estou dizendo. E eu, quero dizer, acho que um dos mais óbvios O que tenho em mente é, você sabe, acho ótimo que tenhamos o início de um plano de melhoria de capital. E acho que isso precisa ser analisado para dizer o que tornaria este documento útil, porque um plano estático de melhoria de capital, você sabe, é uma espécie de cápsula do tempo. Isso não nos ajuda. E também quero que fique claro e gosto idealmente, você sabe, reuniões quatro vezes por ano, reuniões públicas, onde podemos, você sabe, garantir que o público também esteja incluído naquela conversa de atualização e avaliação do nosso capital, ou continuo dizendo necessidades de capital, mas quero dizer, operacional também. E depois penso que outra lacuna importante que precisamos de resolver ao pensarmos nos relatórios actuais que temos sobre as necessidades e no que gostaríamos de ver nos futuros é: Você já conhece, novamente, o documento estático, como torná-lo dinâmico. Na realidade, o que é útil não são os dados sobre como eram as nossas estradas em 2019, mas sim, que progressos estamos a fazer? Que progresso não estamos fazendo? Porque? O que precisamos fazer este ano para atingir nosso valor de referência de três anos? O que precisamos fazer em três anos para atingir o nosso valor de referência de seis anos? Esses são dados úteis. São os dados que os membros da nossa comunidade desejam. quando eles, novamente, para usar meu exemplo anterior, quando nos enviam e-mails perguntando: por que minha estrada não foi reparada há cinco anos? Não adianta dizer: “Ei, é por isso que não podemos pagar”. É mais útil dizer: é por isso que não podemos pagar este ano, mas somos assim, estas são as três coisas que estamos explorando fazer nos próximos três anos e que definitivamente podemos pagar em seis ou sete anos. Esse é o nível de especificidade que devemos alcançar.
[Zac Bears]: Sim, e se eu pudesse, isso remete ao que estávamos conversando sobre definir essas expectativas claras, certo? Se tivermos um processo orçamental sólido todos os anos, teremos uma expectativa de como será o orçamento em cada ano. E então, se tivermos um programa de avaliação de necessidades realmente bom, também poderemos definir expectativas para as pessoas no horizonte. Há muitas pessoas que provavelmente estão realmente frustradas com certos condições das estradas, ou condições escolares, ou falta de investimento em certas áreas, ou habitação acessível, ou programas pós-escolares, ou posso pensar num milhão de coisas sobre as quais as pessoas estão a falar e que as deixam frustradas e não vêem progresso. E acho que obviamente todos querem um progresso urgente na questão que mais lhes interessa, e não descarto isso. Mas acho que muitas pessoas, Eu me sentiria muito melhor sobre como estão as coisas se eles tivessem essa clareza, como você disse, sobre qual é o horizonte de tempo para essa questão que é importante para mim? E onde é que isso se enquadra no âmbito mais amplo do orçamento da cidade e quais são as nossas prioridades? Acho que talvez nem todos, mas acho que muitas pessoas ficariam menos frustradas. Se você soubesse, sim, não faremos isso nos próximos seis meses ou no próximo ano, mas estamos tentando fazer algo relativamente em breve, ou pelo menos é quando algo começará ou acontecerá. E obviamente, sujeito a mudanças, as coisas mudam. Mas, você sabe, a outra parte é que estamos fazendo outra coisa agora, e é por isso. E eu acho, você sabe, muitas pessoas somos capazes de aceitar essa parte também. Há certas coisas que são de alta prioridade urgente e quer seja apenas a urgência da prioridade e a necessidade ou acesso a uma subvenção específica ou a um membro específico do pessoal, a um contratante específico, a um programa específico, isso significa que podemos fazer X, Y, Z agora e A, B, C mais tarde. São tantas pessoas, certo? Tenho conversado com as pessoas sobre uma coisa que discutimos, quero dizer em julho, agosto e setembro, o Programa Hidrômetro. Agora a gente senta aqui, fala do Programa de Medidor de Água, tem o empréstimo do MWRA, o ARPA, que tem como foco o esgoto. E tudo isso tornou o momento perfeito para implementar o programa de hidrômetros. Todos nós sentamos aqui e dissemos: isso parece incrível. Estamos instalando algo que durará muito mais tempo. Vai beneficiar a comunidade. Os membros da comunidade terão ainda mais acesso e compreensão das suas contas de água e esgoto. E então, se houver, se eles estiverem de férias e de repente estiverem usando Você sabe, milhares de litros de água, eles serão alertados. Sei que agora temos uma versão desse sistema, mas será ainda mais melhorado e mais preciso. E nenhum de nós teve qualquer objeção a isso. E não acho que muitas pessoas na cidade se oporiam a isso, mas havia algumas pessoas de, você sabe, não sei se é diretamente uma empreiteira de água e esgoto, mas as pessoas estavam andando por aí outro dia dizendo: Ei, estamos substituindo seus hidrômetros. Precisamos olhar para X, Y, Z. E, você sabe, se eles me enviarem um e-mail e já me enviarem um e-mail antes, você sabe, eles são residentes relativamente engajados na comunidade. Tudo o que queriam saber era o que estava acontecendo, quando e por quê. Eles não desgostam da substância. Eles não dizem: “Ei, quero meu hidrômetro antigo, não um novo”. Não é sobre isso. É só que, uau, pode haver alguns contratempos, mudanças ou coisas que vão me afetar e que eu simplesmente não conhecia. E em parte é porque Não é acessível e existem várias versões de como poderia ser a acessibilidade. Não sei se desligar a água e o esgoto duas ou quatro vezes por ano para realmente falar sobre seus projetos significa que vamos alcançar muito mais pessoas do que agora porque, você sabe, muitas pessoas não estão assistindo a esta reunião e não temos mais um jornal local e um milhão de outros motivos. mas acho que existe uma versão de uma avaliação de necessidades e de uma atualização orçamentária que poderia ser fornecida digitalmente e alguém poderia acessar o site da cidade, agora temos uma nova estrutura, uma nova estrutura do site da cidade que talvez pudesse ser melhor para facilitar isso também e dizer: O que acontece se eles clicarem? Quer saber o que está acontecendo com o orçamento de água e esgoto ou em quais grandes projetos de capital estamos trabalhando este ano? Ou pode haver um milhão de maneiras diferentes de dividir esses dados para que as pessoas possam encontrá-los de maneiras diferentes. Mas ter um banco de dados que combine o que gastamos em X e para que serve? Quais são as nossas necessidades em X e para que serve? Quais são os grandes projetos da Categoria X em que estamos trabalhando este ano? Quais são os grandes projetos da Categoria X nos quais queremos trabalhar daqui a três ou cinco anos? e ter tudo isso e poder enviar alguém para um painel de orçamento no site da cidade, onde pode obter mais do que apenas ler um documento de 300 páginas e olhar o índice e tentar descobrir qual página é o que lhe interessa, mas ter uma ferramenta interativa que é mais fácil de usar e tem todas essas informações ao alcance dos moradores. E então os moradores são informados sobre o que está acontecendo na comunidade, ou pelo menos têm mais acesso ao que está acontecendo na comunidade. e o que a cidade está fazendo. E então poder voltar até nós como conselho ou advogado do prefeito ou falar com um departamento específico da cidade e saber o que está acontecendo. E acho que provavelmente haveria um benefício em todos os silos e departamentos do edifício, se houvesse uma maneira mais fácil de saber o que as outras pessoas estão fazendo. Então acho que tudo isso também tem seus benefícios. E uma parte desta conversa que precisa ser não apenas sobre como estamos fazendo isso Novamente, a capacidade é uma questão em aberto. Eu adoraria que tivéssemos um relatório de avaliação de necessidades realmente abrangente e que fosse apenas um PDF carregado uma vez por ano. Mas acho que também podemos fazer muito mais além disso.
[Kit Collins]: Sim, acho que todos esses são ótimos pontos. E penso que é verdade que, em grande parte devido à capacidade, aos recursos e à falta deles, a fasquia está bastante baixa. Eu não estou apenas dizendo isso, crítica. Acho que estamos fazendo tudo o que podemos com o que temos, as pessoas que temos, os recursos que temos. Mas penso que, no que diz respeito ao seu ponto de vista, qualquer outra coisa que possamos oferecer à comunidade e ao pessoal em termos de acessibilidade, contexto e planeamento futuro ou apenas disseminar a informação que temos seria uma grande ajuda porque Não estamos fazendo muito disso agora. E acho que seu comentário sobre, você sabe, até mesmo o que poderíamos fazer utilizando nossa nova interface de usuário do site da cidade, você sabe, acho que para mim, você realmente mencionou, você sabe, uma ferramenta interativa, um monte de painéis. Você sabe, me refiro ao orçamento da nossa cidade, não raramente, mas acho que é um documento importante. Obviamente é necessário. Mas há tantas coisas de que estamos a falar que um orçamento é inútil. É um instantâneo de um momento no tempo. É estático. Ele fornece os números das primeiras linhas de que você precisa. Mas se sou eleitor e tenho curiosidade, por que acontece isso e não aquilo? O que há com isso? O que está acontecendo com as escolas? O que está acontecendo com as estradas? O que está acontecendo com os edifícios? O que está acontecendo com os projetos de resiliência? O que está acontecendo com o Escritório de Estabilidade Habitacional? Por que meus anúncios não são traduzidos? É apenas um instantâneo de um momento no tempo. Não conta uma história. Não há contexto. Não nos diz: eis por que estamos fazendo isso, eis como o que estamos fazendo este ano é informado pelo que fizemos nos últimos cinco anos. Isso não nos dá, isso é o que faremos este ano em relação ao que faremos nos próximos cinco anos. E não estou dizendo que o orçamento deveria ser assim, mas acho que quando os membros da comunidade estão interessados no orçamento da nossa cidade, Eles provavelmente não estão interessados em quanto você está gastando em clipes, mas sim em por que o que está acontecendo está acontecendo? Por que essa outra coisa não acontece? E eu acho que é necessário, sabemos o porquê da manchete, porque o porquê é que não temos dinheiro suficiente. Mas precisamos descobrir as histórias de tudo que está por trás disso. E acho que precisamos encontrar uma maneira de fazer isso, conversar com a comunidade e usar descubra o porquê de cada peça separadamente, conte essa história e então pense, ok, precisamos começar a prever com mais de um ano fiscal de antecedência.
[Zac Bears]: Ok, e acho que são três cubos, certo? E estamos fazendo um e meio deles agora. É o orçamento, o orçamento anual e o instantâneo daquele momento. Você sabe, quanto o departamento e a cidade estão gastando este ano e em que estão gastando? Ficamos com uma pequena parte do segundo grupo, que é quais são os nossos projetos em que estamos trabalhando ou quais são as nossas conquistas durante o último período recente com as narrativas orçamentárias, certo, que estão no documento, que são apenas narrativas verbais escritas, mas ainda é apenas metade do quadro porque não é abrangente ou dinâmico. É mais um relatório anual ou uma espécie de memorando anual. Não que isso seja uma coisa ruim, sabe, acho que ainda é um elemento e continuará sendo um elemento. A outra metade seria, então, se isso mudar durante o ano, é a única vez que saberemos disso, no próximo orçamento e é o único lugar onde essa informação está disponível no documento orçamentário. E esse é o segundo segmento e meio que estamos fazendo agora e a metade que falta. Depois tem o terceiro grupo, que é, como é isso, quais são as nossas necessidades e qual o longo prazo para esse departamento ou área de trabalho, certo? E não fazemos isso de jeito nenhum. Essa parte não está disponível no site ou na comunidade ou na cotação. Aqui estão os produtos nos quais estamos trabalhando este ano. E nesse ponto, é um instantâneo estático do orçamento daquele ano. Então não se trata nem de ficar ansioso por algo que já foi aprovado ou estão pedindo aprovação para aquele ano, a administração ou esse chefe de departamento, quem está escrevendo a narrativa, né? Isso mesmo, concordo com você. É como se nem tudo tivesse que estar dentro do orçamento. E talvez haja coisas que estão agora dentro do orçamento e que na verdade servem um propósito alternativo. Mas é A, um orçamento para o ano fiscal e as perspectivas financeiras para o ano. B, a narrativa dos projetos ativos e a finalidade das secretarias e repartições municipais. E C, quais são as perspectivas de longo prazo? ou necessidades financeiras e de curto e longo prazo, você sabe, realmente ter valores em dólares vinculados a essas necessidades daquele departamento para o futuro. E eu acho ótimo que tenhamos orçamentos para o ano fiscal, você sabe, que sejam, você sabe, detalhados e então, você sabe, alguns deles ganharam alguns prêmios de apresentação e não vou criticar isso de forma alguma. Eu acho isso ótimo. Mas é parte de uma visão abrangente daquilo que a cidade precisa. E é mais como se você usasse um instantâneo, é uma avaliação instantânea do que estamos fazendo agora. Não é uma avaliação do que devemos fazer no futuro. E não é uma avaliação de quanto custaria fazê-lo no futuro.
[Adam Hurtubise]: Sim, exatamente. E eu acho que,
[Kit Collins]: Você sabe, nesta conversa, para imaginar uma melhor avaliação de necessidades e um melhor processo orçamentário, temos que desempenhar os dois papéis, que é como ser, sim, temos necessidades instantâneas de relatórios financeiros que são muito importantes para o propósito da pesquisa. Precisamos satisfazê-los. E, ao mesmo tempo, ouvir os constituintes, colocar o nosso chapéu de constituinte e dizer: o que realmente importa para mim, como membro desta comunidade? E é bom que tenhamos dados sobre as perspectivas financeiras e sobre o que foi trabalhado. E ao mesmo tempo, Também precisamos desse processo e documento acessório. Para onde estamos indo? E temos um veículo para chegar lá? Estamos pelo menos analisando opções?
[Zac Bears]: E isso remonta ao que você disse sobre permanecer à tona. Se gastarmos 100% do nosso tempo andando na água, se gastarmos 100% do nosso tempo no que estamos fazendo agora e quanto custa isso só para este ano? Não estamos a fazer o trabalho que levará ao progresso em direcção ao objectivo ou à concretização dos futuros padrões de referência para onde precisamos de ir. Fora isso, será feito de forma discreta e ad hoc de forma dispersa. E alguns departamentos talvez pensem um pouco mais nisso e tenham seus próprios problemas internos, mas isso não sabemos. E outros departamentos não terão recursos ou pessoal para fazer isso. E isso acontece informalmente, ad hoc, disperso, e não há expectativas, prazos ou objetivos claros, ou pelo menos parâmetros de referência que estejamos tentando superar em nada disso. E acho que isso coloca todos em uma posição difícil. Isso nos coloca em uma situação em que não sabemos o que está acontecendo. Isso coloca os próprios funcionários numa situação em que pensam, sim, quero fazer mais, mas não sei como. Não sei o que preciso para chegar lá. Não recebo a orientação. E até a ponto de dizer, eu sei que precisamos de todas essas coisas, mas não posso dizer porque isso vai prejudicar o agora, certo? E quase de fato separa Significa que não estamos nessa posição novamente, certo? Quando conversamos, conversamos sobre tudo o que precisamos ao mesmo tempo com alguém que diz: "Posso fazer uma entre cem coisas". E não sei como farei os outros 99 ou quando farei. E isso é mais verdadeiro para alguns departamentos do que para outros, mas é baseado em recursos, mas ainda acho que é fundamental. E apenas em termos de não apenas dialogar, fico feliz em continuar falando sobre a avaliação de necessidades e o que isso significa. Mas também acho que a última coisa que gostaria de abordar eram os poderes do conselho. Então, se você quiser passar por lá depois de mais uma discussão, acho que seria ótimo.
[Adam Hurtubise]: Excelente. Simplesmente revi minhas anotações para ver se tinha algum outro ponto a ser abordado sobre a avaliação de necessidades antes de continuar.
[Kit Collins]: Sim, acho que a maior parte do que eu queria dizer para encerrar a conversa é começar a explorar o que, uh, que rotinas podemos iniciar como conselho e que tipo de relatórios e diálogos podemos instigar como conselho para completar esse quadro. E acho que não permitir que a equipe faça os dois trabalhos com muita frequência. tanto quanto o pessoal da cidade pode realmente ser solicitado a fazer. E, ao mesmo tempo, eles tentam de alguma forma dobrar o arco de seus departamentos individuais. É pedir demais aos funcionários da cidade os recursos que podemos oferecer atualmente. Portanto, é realmente urgente encontrar uma forma de criar essas faixas separadas.
[Zac Bears]: Sim. Sim. e, E eu também acho que a primeira vez que fizermos alguma coisa disso, seja lá o que for, provavelmente não vai ser feito com perfeição, sabe? E essa é a outra parte também. E agora estou recuando antes de assumir os poderes do conselho, mas pronto, Qual é a necessidade? E eu acho que você poderia perguntar a um chefe de departamento nesta cidade ou em alguma cidade, você sabe, a um funcionário de um departamento, do que seu departamento precisa? E acho que sua resposta seria: do que eu preciso agora? Ou como seria um departamento com todo o pessoal e recursos necessários? E podem ser duas perguntas, duas respostas e talvez dois pontos de referência. Você sabe, é uma necessidade urgente imediata da qual realmente não posso prescindir? E então como seriam os níveis completos de pessoal e recursos durante um longo período de tempo?
[Kit Collins]: Sim, acho que isso vai direto ao ponto. E acho que esse é exatamente o tipo de conversa que não podemos ter quando temos apenas quatro a seis semanas para trabalhar. E os chefes de departamento, que são funcionários públicos diligentes, garantem que recebem o que realmente precisam. ser responsável pelos objetivos municipais atuais. Não há espaço para essa conversa legal, mas para realmente articular a sua visão e a nossa visão sobre o que o seu departamento poderia fazer pela cidade, do que você precisa? Atualmente não há capacidade para ter esse tipo de conversa. E acho que realmente precisamos desse ponto de dados, mesmo que mude a cada seis meses ou 12 meses, acho que precisamos desse ponto de dados. Qual é o nosso objetivo? Esse é o metrô que as pessoas pedem. E acho que é nesse metrô que a equipe municipal quer trabalhar.
[Zac Bears]: Sim. Fresco. Queremos falar sobre autoridade orçamental e poderes do conselho?
[Adam Hurtubise]: Sempre.
[Zac Bears]: Sempre, sim. Meu pensamento rápido aqui é que há claramente um enorme desequilíbrio de poder, e isso também cria estruturas de incentivos deficientes, certo? O conselho não tem muita autoridade para alterar formalmente o orçamento. Não podemos adicionar a uma linha de pedido. Não podemos criar uma linha de pedido. Não podemos excluir um item de linha. Não podemos nem recomendar formalmente nada além do que fizemos no passado. uma necessidade, certo? A gente fez uma espécie de memorando e disse, é disso que a gente precisa e é aqui que caberia, mas não é assim, sabe, é só a gente pesando, né? E mesmo antes disso, acho que era ainda menos concreto. E então, na verdade, o único poder do conselho é reter a sua aprovação ou rejeitar o orçamento e ver o que acontece. Acredito verdadeiramente que um processo orçamental democrático e transparente significaria que a Câmara Municipal pode fazer mais do que isso. Não sei exatamente como estruturaria isso, mas para mim é algo realmente urgente. Você sabe, eu sei que isso é algo que as pessoas querem falar na revisão do estatuto e não tenho nenhum problema com isso, mas sabemos que a revisão abrangente do estatuto levará anos para ser implementada. Poderíamos fazer pedidos de autonomia para fazer alterações especificamente específicas em torno da autoridade do conselho, em torno do orçamento, por exemplo, antes de uma revisão do estatuto social que poderia então ser ajustada por meio de uma revisão subsequente do estatuto social. E isso é algo que realmente me interessa. Boston acabou de fazer isso e deu ao conselho alguma autoridade para ajustar itens de linha, criar itens de linha e ter mais do que apenas, podemos dizer sim e podemos dizer não, ou podemos reduzir. E eu realmente gostaria de nos ver fazendo isso este ano e talvez até apresente uma petição de governo interno e peça aos eleitores que façam essa mudança. Porque penso que uma coisa é que, embora possa haver algumas divergências entre os membros do conselho, uma coisa em que todos concordamos é que precisamos de mais autoridade para sermos um parceiro verdadeiramente colaborativo com a gestão executiva.
[Kit Collins]: Eu concordo completamente. Estou feliz que Você mencionou isso e está pensando nesse sentido, simplesmente porque acho que, sim, acho que certamente, você sabe, a característica definidora do nosso processo orçamentário tal como existe atualmente é que temos muito intercâmbio e diálogo e confrontamos o orçamento, mas quase não temos poder sobre ele. E isso é algo que acho que todos nós dissemos. dezenas de vezes em reuniões públicas e em conversas com constituintes durante o nosso último ciclo orçamental. Sabe, acho que, à primeira vista, ainda me surpreende um pouco. Sinto que meu microfone disparou.
[Adam Hurtubise]: Ok, só verificando.
[Kit Collins]: Obrigado, Shane. Sim, penso que a característica definidora de uma das características definidoras do nosso actual processo orçamental é o pouco poder que temos. E sempre penso que, pessoalmente, acho um pouco desconfortável tentar transmitir isso aos eleitores, especialmente quando Você sabe, obviamente, todo mundo chega com prioridades ligeiramente diferentes e é difícil dizer. Nós somos o voto final. Estatutariamente, somos a votação final deste documento fundador. E, além disso, o nosso único poder real para intervir na conversa sobre o assunto é o voto. Obviamente, há muito para explorar lá. Há muitas coisas que eu, pessoalmente, gostaria de conhecer melhor em termos do que é o universo de possibilidades, quais são as certezas, o que, mudanças que poderíamos solicitar numa petição local para ajustar esse desequilíbrio de poder entre a administração e a Câmara Municipal ao reportar o orçamento. Mas acho que vale a pena investigar. E eu acho que de uma perspectiva de 10.000 pés, em termos de, quero dizer, estamos falando sobre o poder que o conselho tem para informar o orçamento, que poder a comunidade tem para informar o orçamento? E agora é Envie um e-mail para quem está no gabinete do prefeito. Não é sobre essa pessoa. É ter uma pessoa que faz o orçamento. E penso que pelo menos distribuir essa influência e poder entre mais funcionários eleitos na comunidade ajudaria, pelo menos, a começar a democratizar o processo. E eu acho que é isso, Você sabe, em termos do espírito do que os representantes devem fazer, é isso que devemos fazer. Você sabe, canalizamos as preocupações dos eleitores ao longo do ano. E penso que deveríamos explorar ferramentas para tornar isso manifesto no documento que daí emerge.
[Zac Bears]: Sim, acho que está certo. Quero dizer, Concordo com o que você está dizendo e acho que vemos em muitas situações que um processo mais colaborativo produz melhores resultados e um processo mais distributivo produz melhores resultados e produz mais confiança, produz mais comprometimento e uma série de outras coisas. Então, para mim, esse é o tipo de princípios que eu gostaria de ver nisso. Além desse pedido de autonomia em relação ao orçamento, não sei. Como seria isso? E não sei se há partes do que dissemos aqui que achamos que podemos fazer por decreto e que realmente precisariam ser algo mais parecido com isso, que é algo que eu definitivamente quero investigar. Mas sim, quero dizer, a outra parte para mim é, por que, acho que a questão do que exatamente você disse é: Como podemos dizer que fazemos parte de um processo quando tudo o que temos é um voto? E acho que essa é uma peça do quebra-cabeça que é realmente usada, talvez nem mesmo intencionalmente, para encobrir decisões tomadas que, de outra forma, seriam usadas para dizer que todos concordam. Quando eu não acho que isso seja verdade. E a outra coisa que quero dizer é que acho que existem, você sabe, alguns bons exemplos de como o comitê escolar ajustou alguns de seus processos orçamentários para realmente pedir aos departamentos necessidades urgentes, como ter uma lista de desejos, seja o que for, você sabe, não acho que devamos usar o termo lista de desejos. Eu acho que deveríamos realmente usar o que O que é uma necessidade urgente e como seria um departamento com todos os recursos e pessoal? Acho que esses são os termos que deveríamos usar porque não creio que todos os recursos e níveis de pessoal sejam um desejo. Você sabe, eles não são. E acho que acabei de parafrasear algo que você disse há um ano, mas sobre desejo, mas isso ajudou. Não resolveu os problemas porque ainda existem enormes problemas de financiamento que vimos, certo? Você sabe, quando estávamos lutando para não cortar US$ 2 milhões nas escolas porque sabíamos que a saúde social e emocional e todas essas necessidades seriam mais prevalentes do que nunca. E agora vimos, uau, a saúde social e emocional e a prevenção da violência são necessidades realmente prevalentes para as quais precisamos de muitos recursos. E aqui faltam 2 milhões de dólares. Quer dizer, sabíamos que essa necessidade existiria e que o financiamento seria necessário, mas o comitê escolar também. E eles disseram, estas são as coisas que não poderemos fazer se o orçamento for 68 e poucos milhões contra 72 milhões, certo? E, você sabe, pelo menos poder dizer isso e não deixar que seja assim, bem, todo mundo votou a favor, então está coberto. Você sabe, nós fizemos o nosso melhor. Não acho que seja isso que as pessoas querem ouvir. Eu sei que não é, eu sei que não é o que as pessoas querem ouvir novamente, uma ampla gama de crenças e pensamentos políticos sobre o rumo que a cidade deveria seguir. Acho que a única coisa que as pessoas não querem ouvir é que estamos trabalhando nisso e que tudo vai ficar bem. Porque não acho que isso gere confiança. Acho que mostrar como estamos trabalhando nisso e o que significa estar bem é o que gera confiança. Então isso é outra coisa que acho que poderíamos considerar, potencialmente, como algo que uma entidade na cidade está fazendo para tentar definir melhor a necessidade.
[Kit Collins]: Com certeza, acho que é um ótimo exemplo, na verdade, e estive pensando sobre isso, não estou muito familiarizado com os comitês escolares, exatamente como eles estruturam seu processo, mas sei que pelo menos eles os têm, quer dizer, tendo visto os comitês escolares, o livro de orçamento do departamento escolar, sei que é exatamente assim que eles estão estruturados. Você sabe, em termos de urgência de necessidade, prioridade e como é determinada, é um processo colaborativo iterativo onde professores e administradores participam. E eu acho que é um ótimo sistema. Tenho certeza que poderia ser, tenho certeza de que há coisas que até o comitê escolar gostaria de melhorar, mas acho que podemos aprender muito com esse tipo de processo por vários motivos, incluindo, Você sabe, vamos voltar ao tipo de pergunta do espantalho, você sabe, do eleitor médio, e por que é assim? E por que não temos isso? Você sabe, acho que outra maneira pela qual um processo orçamentário opaco fornece cobertura de uma forma inútil é que meio que nos impede de mostrar nosso trabalho. E acho que pelo menos o que devemos à comunidade é dizer que sabemos que isso foi certo nível de necessidade, sabemos que era desejado, sabemos que poderia servir aos objetivos x, y, z, e foi isso que determinamos que custaria, e é aqui que ficou classificado em nossa lista de prioridades, e esta é a decisão que tomamos, e é por isso. Mas sendo capaz de reconhecer esse tipo de análise, não quero chamá-la de análise de custo-benefício, mas de algum tipo de processo de tomada de decisão, acho que os membros da comunidade precisam saber disso. Penso que isso deveria fazer parte da história da razão pela qual temos o orçamento que temos, quer Você sabe, um orçamento operacional de um ano, ou em termos do que está no plano de melhoria de capital para os próximos cinco anos, caso esse tipo de documento exista no futuro. Mas analisar e atribuir, sabe, desenvolver aquele universo de possibilidades, dar prioridade a cada uma delas e depois poder responder à questão de porque é que isto e não aquilo é algo a que devemos informação. as pessoas que experimentam os efeitos daquilo que financiamos e daquilo que não financiamos.
[Zac Bears]: Sim.
[Adam Hurtubise]: Sim.
[Zac Bears]: Eu estou lá com tudo isso também. E já estamos conversando há algum tempo e é exatamente o que temos que fazer. Você sabe, parte disso é como desejar que as coisas fossem melhores. Quer dizer, considerando onde estamos, tivemos uma boa discussão de 90 minutos, um pouco mais do que eu pensava, mas acho ótimo. Acho que há muito material aqui. Não posso fazer propostas, tenho algumas sugestões, mas não sei se você tem alguma próxima etapa e opinião antes de eu falar sobre elas.
[Adam Hurtubise]: Bem. Posso pensar em uma moção se você me der um minuto. Como eu disse, só preciso de um minuto.
[Kit Collins]: Bem, em termos dos próximos passos imediatos, sei que conversamos sobre muitas coisas. Não sei se o próximo passo é: deveríamos tentar simplificar isso nessas três categorias de que falamos? Temos outra reunião para decidir o que queremos pressionar para legalizar ou examinar, você sabe, versus os poderes do conselho municipal conforme definidos pelo MGL. Desculpe, estou pensando rapidamente em qual seria a próxima melhor etapa para continuar com isso.
[Zac Bears]: Tendo pensado um pouco sobre isso, não imediatamente, meus pensamentos seriam duplos. Uma seria virar as notas do comitê e o relatório desta reunião, tenho o prazer de fazer como presidente do subcomitê, converter as notas do comitê e o relatório desta reunião em dois documentos. Um seria um memorando-quadro para uma portaria de avaliação de necessidades orçamentárias, considerando essas diferentes categorias, talvez algumas tabelas e reflexões e um brainstorming entre o que eu tenho e o que a secretária tem, e talvez assistir a fita novamente no um memorando sobre a aparência do decreto e dois seriam uma espécie de memorando para futuras discussões sobre melhorias orçamentárias que gostaríamos de ver acontecer fora do contexto de um decreto.
[Adam Hurtubise]: Parece ótimo para mim.
[Kit Collins]: Eu ficaria feliz em fazer ou apoiá-los. E deveríamos também manter o documento em comissão e continuar a conversa aqui?
[Zac Bears]: Sim. E acho que sim, manter o documento no comitê e também convidar, eu ia sugerir, convidar o consultor jurídico e a equipe do departamento financeiro para uma futura reunião do subcomitê para discutir os dois memorandos.
[Adam Hurtubise]: Excelente.
[Zac Bears]: E espero que até lá ele seja um procurador municipal.
[Adam Hurtubise]: Totalmente.
[Zac Bears]: Convide consultores jurídicos e funcionários do departamento financeiro para um futuro subcomitê para discutir os dois memorandos ou memorandos.
[Adam Hurtubise]: Chamaremos isso de minha moção. O vereador Collins pode ter isso. Sim. E então a terceira moção seria para que o presidente do subcomitê convertesse as notas do comitê e o relatório do comitê desta reunião em um só.
[Zac Bears]: um memorando-quadro para uma portaria de avaliação de necessidades orçamentárias, e dois, um memorando para melhorias orçamentárias que ocorreriam fora da portaria. Tudo bem. Bem, vamos chamá-la de moção e depois votá-la formalmente como próximo passo.
[Adam Hurtubise]: Muito obrigado. base. Sim. Vamos apenas votar a primeira moção. Todos aqueles a favor? Sim.
[Zac Bears]: O movimento passa. Em relação à segunda moção, todos estão a favor? Sim. Sim. O movimento passa. Em relação à terceira moção, todos estão a favor? Sim. O movimento passa. E então, pouco antes de encerrarmos a moção final, quero me abrir para qualquer membro do público que queira falar sobre o tema que acabamos de discutir. Levante a mão no Zoom ou corra para a câmara do conselho, pois você não está aqui no momento.
[Adam Hurtubise]: Vou esperar um minuto.
[Zac Bears]: Tudo bem. Vendo que não há mãos levantadas nem membros do público nas câmaras, considerarei novas moções. Moção apresentada pelo Conselheiro Collins. Apoiarei essa moção. Todos aqueles a favor? Sim. A moção é aprovada e a sessão é encerrada. Obrigado a todos.